淺析企業(yè)的三大基本管理模式

業(yè)務(wù)（商業(yè)）模式、運(yùn)營模式和組織模式是企業(yè)管理的三大基本模式也是必要模式。

一、基本管理模式的認(rèn)知

談到管理模式，有太多種。個人認(rèn)為，業(yè)務(wù)（商業(yè)）模式、運(yùn)營模式和組織模式是企業(yè)管理的三大基本模式也是必要模式。

業(yè)務(wù)模式要回答以何種方式、為客戶創(chuàng)造何種價值的問題，是企業(yè)盈利的前提；運(yùn)營模式要回答如何為客戶提供價值并在過程中獲取自身收益的問題，是企業(yè)盈利的能力保障；組織模式要回答如何為以上兩種模式提供健康、活力的組織保障的問題，是企業(yè)基業(yè)常青的根本，也是判斷一個企業(yè)能否長久的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

淺析企業(yè)的三大基本管理模式

運(yùn)營模式是為業(yè)務(wù)模式服務(wù)的，判斷一個企業(yè)的運(yùn)營模式好壞是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而不能孤立的來看。業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營模式的持續(xù)進(jìn)化，則取決于一個健康并充滿活力的組織發(fā)展。

這三種基本模式是有著嚴(yán)密的邏輯存在，一個成功的企業(yè)離不開它們的邏輯設(shè)計(jì)和協(xié)作共生；同時，這三種模式也是構(gòu)成企業(yè)管理生態(tài)的基本要素。

名企亂評：華為、海爾與阿里簡評

華為。

業(yè)務(wù)模式：通過技術(shù)為客戶創(chuàng)造價值。

運(yùn)營模式：略（IPD、ISC等）。

組織模式：金字塔形

簡評：華為的業(yè)務(wù)模式與運(yùn)營模式結(jié)合緊密、相當(dāng)成功，正是其運(yùn)營模式創(chuàng)造了偉大的華為，并為美國所關(guān)注，不累述。組織模式目前也很成功，但弊端已在逐步顯現(xiàn)；健康與活力都有問題，主要體現(xiàn)在組織僵化、官僚腐敗等方面，顯著特征是組織活力和進(jìn)化能力在降低。如果華為的組織模式不進(jìn)行調(diào)整，其真正的寒冬是組織寒冬，這種寒冬會消滅一切。

海爾。

業(yè)務(wù)模式：通過平臺為客戶創(chuàng)造價值。

運(yùn)營模式：略（人單合一等）。

組織模式：倒金字塔形

簡評：海爾的業(yè)務(wù)模式與運(yùn)營模式也是可圈可點(diǎn)，與華為各有千秋，所以轉(zhuǎn)型能成功，不累述。組織模式中的平臺+小微主設(shè)計(jì)，讓其健康與活力明顯高于華為；其獨(dú)特的管理哲學(xué)讓海爾無法復(fù)制、顯得獨(dú)一無二；但是否能走的久遠(yuǎn)還要看其靈魂的凈化。

阿里。

業(yè)務(wù)模式：通過平臺為客戶創(chuàng)造價值。

運(yùn)營模式：略。

組織模式：倒金字塔形

簡評：阿里的運(yùn)營模式是三個企業(yè)中與組織模式契合最緊密的企業(yè)，前臺、中臺、后臺很難分得清是運(yùn)營范疇還是組織范疇。阿里的組織健康與活力卻是三個企業(yè)中最好的，百年阿里是可以期待的。

海爾與阿里雖然都是倒金字塔形的組織，由于他們的靈魂（文化價值觀）差異，組織的健康與活力是有區(qū)別的。

注：金字塔形組織與倒金字塔形組織的本質(zhì)區(qū)別在于組織各層級的角色不同。

金字塔形：管理層集劇本、導(dǎo)演、制片、主演角色為一身；員工是配角和群眾演員。

倒金字塔形：劇本、導(dǎo)演、制片依然是管理層的主要角色，但不再是主演，卻增加了劇務(wù)的角色；員工則是主演，同時參與部分劇本、導(dǎo)演、制片角色。

從經(jīng)營主題的角度看，華為經(jīng)營的是技術(shù)、海爾經(jīng)營的是平臺、阿里經(jīng)營的是組織；這是三家公司冰山上顯現(xiàn)的最大不同，水下面的共同管理行為——知識管理。

二、三大基本管理模式的設(shè)計(jì)與關(guān)系

如上圖所示：業(yè)務(wù)（商業(yè)）模式為頂層，運(yùn)營模式為第二層（承上啟下），組織模式為第三層。

談到設(shè)計(jì)，可以從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的角度來理解管理模式的設(shè)計(jì)。我把業(yè)務(wù)（商業(yè)）模式定位為CD，運(yùn)營模式定位為BD，組織模式為DD+M。

三種模式之間的關(guān)系，此處不做過多的闡述；就三種模式與企業(yè)的發(fā)展階段做簡單說明。從企業(yè)的生命周期來看，初創(chuàng)期企業(yè)首先要重視業(yè)務(wù)模式的選擇設(shè)計(jì)；如果業(yè)務(wù)模式有問題，100%的企業(yè)是失敗的。該階段對于運(yùn)營模式，可以進(jìn)行設(shè)計(jì)，卻不宜實(shí)施；一是沒有必要，二是投資收益率低（當(dāng)然，有條件的企業(yè)可以同時建立）。

發(fā)展期的企業(yè)，則必須建立與業(yè)務(wù)模式相匹配的運(yùn)營模式；否則，規(guī)模的擴(kuò)張將損害企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。該階段企業(yè)的失敗通常是運(yùn)營模式所致。

成熟期的企業(yè)，則要將三種模式形成有機(jī)整體。走不過這一時期的企業(yè)100%是組織模式失效（因?yàn)檫@一階段的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營模式，由組織設(shè)計(jì)）。

組織模式在企業(yè)的任何發(fā)展階段，都是不可或缺的。

企業(yè)生命周期的每一段時期的跨越，都有一個轉(zhuǎn)型期。轉(zhuǎn)型意味著變革，而隨著生命周期的發(fā)展，轉(zhuǎn)型的難度和力度都將變大。所謂轉(zhuǎn)型，從個人今天的理解來看：其本質(zhì)是三種基本管理模式的重新審視、再設(shè)計(jì)與進(jìn)化。能回答三個問題的繼續(xù)前進(jìn)，回答不了的等待生命終結(jié)。