它們天生就是全球企業(yè) 管理它們卻不能套用全球化戰(zhàn)略

近一兩年，創(chuàng)業(yè)公司如雨后春筍般涌現(xiàn)，呈現(xiàn)兩種不同的全球化類(lèi)型。一種是立足于本土市場(chǎng)，然后再謀求國(guó)際市場(chǎng)；一種是在創(chuàng)立之初就成功開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)了快速成長(zhǎng)。后一種公司以高科技企業(yè)為主，比如，遠(yuǎn)景能源、大疆和獵豹等公司。

我們將這種從企業(yè)成立之初就通過(guò)利用多個(gè)國(guó)家的資源、向多個(gè)國(guó)家銷(xiāo)售產(chǎn)品，并以此構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)稱(chēng)為“天生全球企業(yè)”。

天生全球企業(yè)不是全球化企業(yè)的初創(chuàng)期或者簡(jiǎn)化版，它與成熟跨國(guó)公司在資源能力、運(yùn)營(yíng)風(fēng)格、戰(zhàn)略選擇與布局等方面，大有不同。

天生全球企業(yè)的特性

創(chuàng)始人的全球視野和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是決定全球創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

與傳統(tǒng)漸進(jìn)式全球化企業(yè)中的管理者相比，有創(chuàng)業(yè)背景、能夠迅速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的天生全球企業(yè)中的掌舵人往往更勇于面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)具備更加廣闊的全球視野和豐富經(jīng)驗(yàn)。

以下這個(gè)案例我們得以窺見(jiàn)中國(guó)天生全球企業(yè)創(chuàng)始人的特性。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具公司獵豹移動(dòng)是全球最大的移動(dòng)工具開(kāi)發(fā)商、中國(guó)第二大互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)安全公司。

獵豹之所以取得如此成績(jī)，與它的選擇不無(wú)關(guān)系，即先海外后國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)略路線。這跟獵豹?jiǎng)?chuàng)始人傅盛的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷有關(guān)系，他從職業(yè)經(jīng)理人起步，后經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)，直至帶領(lǐng)獵豹敲鐘上市。

傅盛曾提及獵豹之所以能夠先在國(guó)際上成功，取決于三個(gè)核心優(yōu)勢(shì)：第一，更低廉的人力資源成本；第二，獨(dú)一無(wú)二的中國(guó)成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)；第三，免費(fèi)模式天下無(wú)敵。除此之外，傅盛本人在互聯(lián)網(wǎng)公司的管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)履歷顯然為獵豹的全球化戰(zhàn)略選擇起到核心作用。此外，他個(gè)人對(duì)于創(chuàng)業(yè)這件事也有非常深刻的認(rèn)識(shí)，時(shí)常發(fā)表文章和演講，儼然成為了國(guó)內(nèi)知名的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。

另一個(gè)代表案例是大疆創(chuàng)新科技有限公司，創(chuàng)始人汪滔本人是無(wú)人機(jī)領(lǐng)域的愛(ài)好者甚至發(fā)燒友，是產(chǎn)品早期的核心研發(fā)人員，其參與開(kāi)發(fā)的大疆無(wú)人機(jī)已經(jīng)成為消費(fèi)級(jí)航拍領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)了全球70%的市場(chǎng)份額。汪滔認(rèn)為，一家公司牛不牛，主要看它具備創(chuàng)新能力的速度快慢。

差異化和可復(fù)制的商業(yè)模式

企業(yè)要獲得持久的成功，不僅要有市場(chǎng)和行業(yè)的機(jī)遇，而要有對(duì)公司的基本設(shè)計(jì)、及形成業(yè)務(wù)模式后駕馭持續(xù)性改善、適應(yīng)驅(qū)動(dòng)型學(xué)習(xí)以及不斷加深競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

天生全球企業(yè)還有一個(gè)特性是它的商業(yè)模式具有針對(duì)性，全球可復(fù)制。這個(gè)市場(chǎng)是從企業(yè)創(chuàng)建初期圍繞著一個(gè)相當(dāng)簡(jiǎn)單的原創(chuàng)性商業(yè)模式逐漸演化而來(lái)。

差異化是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，也是不同企業(yè)之間出現(xiàn)相對(duì)盈利性差異的主要驅(qū)動(dòng)因素。在此基礎(chǔ)上的可復(fù)制性增長(zhǎng)模式能夠在差異化的盈利模式上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四步成為天生全球企業(yè)

第一步：圍繞行業(yè)，放眼全球，找準(zhǔn)定位

全球市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要在于不同國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r尤其是技術(shù)水平與市場(chǎng)需求的差異和變化。由于“成本差異”，先進(jìn)國(guó)家或地區(qū)就會(huì)將某些產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移海外，這就可能為落后國(guó)家或地區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供機(jī)會(huì)。具有全球視野和海外經(jīng)歷的企業(yè)家能夠從中外比較中尋找差距，洞察并充分利用這種差異和變化所導(dǎo)致的市場(chǎng)迥異而產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

第二步：聚焦差異化、構(gòu)建可復(fù)制模式

貝恩公司全球資深合伙人詹姆斯?艾倫曾在其著作《可復(fù)制性—在不斷變化的市場(chǎng)中獲得持續(xù)收益》（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2012年）一書(shū)中指出，可復(fù)制性增長(zhǎng)模式公司的商業(yè)模式，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別，我們需要搞清兩個(gè)問(wèn)題：所有相關(guān)的差異化因素如何互相加強(qiáng)？這些因素如何協(xié)同作用以描畫(huà)出一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式？

新加坡航空公司，在商業(yè)航空公司中就其服務(wù)水平而言是一個(gè)傳奇。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，新航也是成本最低的航空公司。正是這兩個(gè)相關(guān)的差異化特征造就了新航的成功。其成本定位如果沒(méi)有高質(zhì)量的服務(wù)水平作為依托，將會(huì)極大降低客戶(hù)忠誠(chéng)度與客座率。另一方面，如果其不能以低成本的優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量的服務(wù)，那么它就喪失了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取更多利潤(rùn)、進(jìn)行更多投資的能力。

哪些資產(chǎn)和能力居于差異化戰(zhàn)略的核心？這個(gè)問(wèn)題甚至比上面的問(wèn)題更為重要。要想真正理解新航的成功，需要通過(guò)深入鉆研來(lái)探究其差異化戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健性以及為何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的深層根源。

在我們足夠清晰地分離與定義出自己公司的差異化來(lái)源之后，下一個(gè)任務(wù)是問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題——為何自己公司能夠擁有這些優(yōu)勢(shì)，如何保持這些優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性�；卮疬@些問(wèn)題至少需要將分析更深入一層。

第三步：打磨極致產(chǎn)品、布局高效市場(chǎng)

另一個(gè)案例是GoPro，這家公司成立于2004 年，專(zhuān)注于研發(fā)硬件與軟件攝像解決方案。目前主要通過(guò)銷(xiāo)售其攝像機(jī)產(chǎn)品與配件獲得大部分收入。2014 年GoPro 在納斯達(dá)克上市，估值達(dá)29.6億美元，被華爾街譽(yù)為2014年以來(lái)最令市場(chǎng)期待的IPO 之一。

GoPro的成功，其精湛的產(chǎn)品理念不可或缺。GoPro一開(kāi)始將自己定位為高性能運(yùn)動(dòng)相機(jī)的硬件制造商，瞄準(zhǔn)具有良好發(fā)展前景的運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。

有了好的產(chǎn)品，GoPro是如何把如此小眾化的產(chǎn)品推到國(guó)際市場(chǎng)？ GoPro的消費(fèi)者一直在“自覺(jué)”地幫著GoPro推廣它們的產(chǎn)品。GoPro在Youtube上打造了一個(gè)全新的在線社區(qū)，同時(shí)又是管理客戶(hù)的第一平臺(tái)。除了Youtube，在其他各大社交媒體上也可以見(jiàn)到GoPro的身影。

渠道方面，公司與垂直細(xì)分領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)零售商建立合作關(guān)系，并依托其網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行銷(xiāo)售，進(jìn)行精確營(yíng)銷(xiāo)。隨著平臺(tái)影響力的擴(kuò)大，公司逐漸進(jìn)入百思買(mǎi)、亞馬遜等大型零售商渠道。

第四步：實(shí)現(xiàn)全球化管理，構(gòu)建全球化企業(yè)文化

對(duì)資源相對(duì)匱乏的初創(chuàng)企業(yè)而言，內(nèi)生增長(zhǎng)和擴(kuò)張非常困難，因此全球化經(jīng)營(yíng)的根本問(wèn)題不在于是否能夠更好地發(fā)揮其已有的資源與優(yōu)勢(shì)，而在于如何更好、更快地獲取并積累發(fā)展過(guò)程中所需的各種新資源。

天生全球企業(yè)擁有國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們能夠更有效運(yùn)用其全球資源及經(jīng)驗(yàn)，從而第一時(shí)間感知市場(chǎng)機(jī)遇。在這一點(diǎn)上，我們認(rèn)為天生全球企業(yè)的海外團(tuán)隊(duì)組建相較成熟公司海外擴(kuò)張更為容易。其中的核心是找到了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、在本行業(yè)摸爬滾打多年，有豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且認(rèn)可公司愿景的項(xiàng)目經(jīng)理。

相較于成熟大型跨國(guó)企業(yè)，天生全球企業(yè)比較不受成規(guī)陋習(xí)的影響。然而，貝恩公司報(bào)告曾經(jīng)指出，人才供給一直是企業(yè)發(fā)展的大動(dòng)脈。新興經(jīng)濟(jì)體中的民營(yíng)企業(yè)面臨吸引和留住人才方面的特殊挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大以及復(fù)雜程度增加，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)將逐步增加。

最后，作為成功的天生全球企業(yè)，要時(shí)刻警惕三方面的挑戰(zhàn)。第一，如何不斷保持可復(fù)制模式的商業(yè)模式，也就是如何保持企業(yè)核心的模式DNA。第二，當(dāng)在全球其他國(guó)家遭遇被復(fù)制和模仿時(shí)，如何保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，在此情境下如何保持不斷創(chuàng)新�；蛟S，學(xué)習(xí)是企業(yè)一生的必修課程。

（作者為貝恩公司全球合伙人、亞太區(qū)績(jī)效提升業(yè)務(wù)主席及大中華區(qū)制造業(yè)務(wù)主席。）