企業(yè)管理案例：實(shí)力派老板的“日常管理手冊(cè)”

說到管理，就不能不說其最重要的一面，那就是管人。公司是由人組成的，而且每個(gè)人都有自己獨(dú)特的想法，所以不論公司規(guī)模大小，管人都是繞不過去的必修課。

1.關(guān)于招聘

2.公司里的80后

3.留住骨干員工

4.選好中層干部

5.從老員工中選拔部門主管

關(guān)于招聘

隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，招聘也就必不可少了。這些年沒少招人，我發(fā)現(xiàn)招聘也是門學(xué)問，難題不少，道道也不少。

剛開始沒有經(jīng)驗(yàn)，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務(wù)崗位經(jīng)常招些名牌大學(xué)本科生，還要求英語過四級(jí)。后來發(fā)現(xiàn)，這些人根本留不住。

本來某些簡(jiǎn)單工作的崗位職校生完全能夠勝任，招個(gè)重點(diǎn)大學(xué)本科生對(duì)雙方都不合適，唯一的好處只是在寫公司簡(jiǎn)介時(shí)方便吹牛。另外面試時(shí)應(yīng)聘人員說的話不可全信，有時(shí)對(duì)方可能剛失去工作情緒比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。

某次公司招聘商務(wù)，崗位工資定為2000元左右，一個(gè)女孩投簡(jiǎn)歷面試，本科學(xué)歷，3年工作經(jīng)驗(yàn)，上份工作在外企工資3500元，我問她這份工作的工資比上份工作低不少，能否接受，她毫不猶豫地表示沒問題。從她的能力和工作經(jīng)歷看都比較適合這個(gè)職位，我就錄用了她。

半個(gè)月后，就在前任商務(wù)和她交接完工作沒過幾天她也提出離職，理由居然是覺得工資低，搞得公司非常被動(dòng)。重新招聘時(shí)我招了個(gè)原工資一千五百元的女孩，雖然不像上一個(gè)女孩一樣是名牌大學(xué)畢業(yè)，但各方面能力也足以勝任商務(wù)工作。

到現(xiàn)在近兩年了，她還在該崗位，不但干得不錯(cuò)，而且對(duì)工資也很滿意。一般來說，大部分人找新工作時(shí)（經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期除外）對(duì)于職位及待遇與原工作相比都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

招人的經(jīng)驗(yàn)是：寧可漏過一千，不可錯(cuò)招一個(gè)。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，公司招聘如低一檔用人，高一檔發(fā)工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發(fā)一流的工資。

當(dāng)然，以上幾流幾流都是相對(duì)的）。招聘時(shí)應(yīng)不嫌麻煩，仔細(xì)核對(duì)應(yīng)聘人員身份。2007年我公司連續(xù)發(fā)生三起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時(shí)對(duì)方有恃無恐：反正我應(yīng)聘時(shí)的******家庭住址都是假的，你也找不到我，而且?guī)浊�塊錢的事**都不管。

到公安局一打聽**還真不管——不夠立案條件�，F(xiàn)在招聘，對(duì)于本地人公司都一一核實(shí)個(gè)人信息，對(duì)于外地人除核對(duì)個(gè)人信息外一律要有本地人擔(dān)保，弄虛作假者一概不要。這樣做盡管有些極端，但此舉確實(shí)使本公司從此再?zèng)]有發(fā)生類似情況。

公司里的80后

近兩年來，公司里的80后越來越多了，他們基本上都是獨(dú)生子女，與比他們大一些的70后、60后非獨(dú)生子女員工差別很大。80后反應(yīng)快、干勁足、辦事靈活，但相對(duì)來說也比較自我、不忠誠、草率，很多時(shí)候他們表達(dá)不滿的方式不是用嘴，而是用腳，經(jīng)常是你今天剛批評(píng)完他，明天他就辭職不干了。

另外80后員工說話比較沖，考慮問題一般都以自我為中心，表達(dá)意見時(shí)很少有顧忌。但員工中80后的不斷增加是任何一個(gè)公司都無法回避的事實(shí)，如何用好80后成了很多公司一個(gè)無法回避的問題。

曾經(jīng)有一回我問公司一個(gè)80后的員工：

“你希望做什么樣的工作，希望通過工作得到什么？”

他回答說：“做什么樣的工作無所謂，只要開心就行，也不指望工作能帶來多高收入，反正每月錢不夠就找父母要�！�

公司不少80后員工特別是本地的80后員工生存壓力不是很大，家里有爺爺奶奶姥姥姥爺爸爸媽媽在金錢與物質(zhì)上予以支持，根本不用考慮通過努力工作來養(yǎng)家糊口，雖然他們?cè)诮疱X上沒有更高要求，缺乏工作動(dòng)力，但他們十分渴望得到其他人的認(rèn)可，希望通過工作來獲得別人的肯定與尊重。

每個(gè)人都有他的訴求，只不過不同人看重的方面是不一樣的，畢竟生活中無欲無求四大皆空的人很少，只要能找準(zhǔn)員工心底的期望，對(duì)癥下藥，不管是70后還是80后所有的員工都能迸發(fā)出工作熱情，做好本職工作。

留住骨干員工

這些年物價(jià)上漲，各項(xiàng)費(fèi)用上漲，每個(gè)員工都希望工資收入大幅增加，但估計(jì)90%以上的小公司無法做到這點(diǎn)。面對(duì)這些壓力，有時(shí)我這當(dāng)老板的恨不得將公司大門一關(guān)，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個(gè)清靜，還不見得少掙錢。

我曾經(jīng)讓銷售部某員工提交一份門市承包方案，他做完后交給我時(shí)說這是他比較保守的一份方案，充分考慮到了公司和承包人的利益平衡。我仔細(xì)一算，差點(diǎn)把鼻子氣歪了。

按他這份方案計(jì)算，當(dāng)整個(gè)門市毛利潤在一萬元時(shí)，門市銷售的工資獎(jiǎng)金就已經(jīng)到一萬五千元了，這還不包括員工的各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用，而且門市利潤越高，獎(jiǎng)金提成比例也越高，所以無論門市利潤多少，根本就不可能剩下一分錢給公司——而這還只是他“比較保守”的方案。大部分人對(duì)金錢的追求是無止境的，讓公司人人都滿意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以盡量讓公司20%的骨干員工滿意。

首先發(fā)展骨干員工入股。

我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我按員工實(shí)際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù)，股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產(chǎn)出啊。

曾經(jīng)無意中聽到某股東對(duì)其他人說：同行業(yè)的另一家公司要挖他過去，月薪比現(xiàn)在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運(yùn)營狀況無法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業(yè)平均水平的。

公司在增加了骨干員工基本工資的同時(shí)，也對(duì)他們?cè)O(shè)定了更高的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，提高了一線員工完成任務(wù)后的提成比例。

這招效果相當(dāng)不錯(cuò)，大部分人在領(lǐng)到年終獎(jiǎng)后嘴角都是向上的。

其次是為員工提供發(fā)展空間。

公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴(kuò)張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內(nèi)部選拔產(chǎn)生，很少有空降兵，所以對(duì)于有發(fā)展前途的員工公司會(huì)及早提示他只要能力達(dá)到某個(gè)高度，就會(huì)在適當(dāng)時(shí)候得到升遷。這樣一來就給員工在公司堅(jiān)持發(fā)展增加了信心。

此外公司還規(guī)定，如果某個(gè)員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發(fā)展空間就可以隨時(shí)提出來，公司會(huì)根據(jù)他的要求盡量在內(nèi)部調(diào)換，好把他安排到他心儀的崗位上去。

兩項(xiàng)措施實(shí)行后，效果相當(dāng)明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動(dòng)性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內(nèi)，也因此公司的日常運(yùn)作沒受到影響。

選好中層干部

從普通員工中選拔中層干部，最開始我的原則是挑選能力最強(qiáng)的。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)我覺得：干部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責(zé)任心。一個(gè)人個(gè)人能力再強(qiáng)，如果沒有責(zé)任心，不能從全局考慮問題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個(gè)人個(gè)人能力不是很強(qiáng)，但有責(zé)任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質(zhì)。

一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)手底下應(yīng)該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，這才能體現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)才能。其實(shí)作為管理者，吃虧是福，應(yīng)將利益盡量讓給屬下。如果打仗時(shí)指揮員每次沖鋒時(shí)在最后，撤退時(shí)最先跑，他怎能指望士兵繼續(xù)為他賣命打仗？

從老員工中選拔部門主管

公司里幾乎所有部門都有部門經(jīng)理或主管，除了電話銷售部，這主要是因?yàn)殡娫掍N售部里的幾個(gè)業(yè)務(wù)員基本上是同時(shí)進(jìn)入公司的，大家業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)，誰也不服誰，所以為避免不必要的爭(zhēng)端，一直沒有指派誰做部門經(jīng)理。

慢慢地我越來越覺得這樣下去肯定不行，部門沒有負(fù)責(zé)人，既無法安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也不方便召開部門會(huì)議，同時(shí)招聘的新人也沒老業(yè)務(wù)員愿意帶根本留不住，遇到需要與其他部門進(jìn)行協(xié)調(diào)配合時(shí)還得我親自出面。

當(dāng)時(shí)正好電話銷售部急需擴(kuò)大規(guī)模，于是公司招聘了不少新人安排給幾個(gè)老業(yè)務(wù)員來帶，規(guī)定如果老業(yè)務(wù)員帶的新人能獨(dú)自完成公司規(guī)定的任務(wù)指標(biāo)后就予以轉(zhuǎn)正，每當(dāng)上一個(gè)新人轉(zhuǎn)正后公司再給老業(yè)務(wù)員重新安排新人，一段時(shí)間之內(nèi)誰帶出能轉(zhuǎn)正的新人達(dá)到一定數(shù)量，誰就可以單獨(dú)成立部門并擔(dān)任部門主管;如果某人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)一個(gè)能轉(zhuǎn)正的新人都帶不出來，就直接劃到別部門，歸該部門主管領(lǐng)導(dǎo)。

這一下，業(yè)務(wù)員帶新人的積極性空前高漲，整個(gè)部門的業(yè)績(jī)得到了迅速提升。過了一段時(shí)間后，幾個(gè)老業(yè)務(wù)員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個(gè)合格的徒弟，水平低的一個(gè)合格的徒弟也沒帶出來，這時(shí)大家誰也沒什么可說的了，按照當(dāng)初的約定，電話銷售部一共成立了兩個(gè)分部，每個(gè)分部都有四五個(gè)人，整個(gè)部門隊(duì)伍擴(kuò)大了，主管也順利地產(chǎn)生了。