選錯CEO就意味著災難的開始 管理大師查蘭送你4大秘笈
作者:拉姆·查蘭
對于任何一家公司而言,選錯 CEO 都意味著災難的開始,其后患之大、危害之深,足令訓練有素的團隊和苦心匡扶的董事會費盡心血也無法彌補。
近幾十年來,這類反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、喬布斯回歸之前的蘋果,以及梅耶爾執(zhí)掌下的雅虎,都是活生生的例子。然而時至今日,還是有公司重蹈覆轍。
為什么有些董事會能慧眼識人,而有些卻不辨菽麥?在近30年的職業(yè)生涯中,我曾以顧問或者選拔委員會成員的身份,參與過美、中、日、歐等地許多大公司換帥的過程。我曾親眼目睹過誰選擇了“下下簽”, 而誰又決斷英明。
這些年的觀察告訴我:正確的抉擇往往只出自一兩位德高望重的董事之手,他們是真正的伯樂(下文將這類董事統(tǒng)稱為“伯樂型董事”)。能與他們共事我很幸運,因為我能從旁偷師。
根據我的經驗,伯樂型董事往往會走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的態(tài)度,這其中包括:
1、下苦功,徹底弄清本公司在目前狀況下所需CEO的必備特質;
2、對候選人的出身(即從業(yè)經歷)持開放態(tài)度;
3、對候選人進行深入了解,以敲定最后人選;
4、容許當選者不完美。
對選擇CEO這件大事而言,嚴密的籌劃固然必不可少,但其效果非常有限。等篩選到只剩最后兩三位候選人時,起關鍵作用的就是伯樂們的決斷力了。為了一擊中的,伯樂們往往會:
一、量坑找蘿卜
中國有句老話叫“一個蘿卜一個坑”,反過來講,一個坑也只能有一個適合它的蘿卜。所以,先量坑(摸清公司的實際需要),再找蘿卜(列出新任CEO的必備特質并按圖索驥),是繞不開的首要環(huán)節(jié)。
董事會理應常備一份CEO候選人名單,以便公司在遭遇危機時能有備無患。不過事實是:萬一真有不測發(fā)生了,伯樂型董事往往會當機立斷,徹底拋棄這份名單,只從公司的現況和未來出發(fā),判斷出能拯救公司的人,到底應具備哪些特質或能力。也就是說,他們不會眼睛一閉、大手一揮,列出一份成功CEO們普遍具備的特質,然后讓人照樣兒去找,而是會先徹底摸清公司的實際情況,并據此列出所需CEO的必備特質(不要求全責備,抓關鍵即可),最后按圖索驥,直至找到那個最佳人選。
每個公司都有一本難念的經,因此對CEO必備特質的要求也各不相同——尤其在臨危之際,能快速羅列出所需特質顯得尤為重要。
譬如一家傳統(tǒng)零售企業(yè),它需要的也許是能與亞馬遜的貝索斯對陣的CEO。這類CEO要有能力提升端到端的客戶體驗,諳熟數據創(chuàng)新(譬如能帶頭研發(fā)庫存跟蹤系統(tǒng),或者建立以數據為驅動的物流系統(tǒng)等等),并且有能力塑造以供應商和運送服務為重心的零售生態(tài)系統(tǒng)。再譬如一家傳統(tǒng)娛樂公司,它需要的可能是能為自己積聚數字資產的CEO,這類CEO能塑造出專業(yè)團隊,利用數字技術和各種算法把公司推向前鋒,并對資源和人力做出必要變革。再譬如一家汽車零部件供應商,它的CEO可能需要具備相當的專業(yè)知識,能參與制定行業(yè)標準和發(fā)展方向,并有能力帶領團隊研發(fā)先進技術,提升公司的核心競爭力,最后,還要有本事與以數據為驅動的新生代公司合作。
所以,尋找完全吻合公司需求的CEO絕對是項艱巨的任務。為了不負所托,伯樂型董事通常會花很多時間,徹底摸透公司面臨的挑戰(zhàn)和外部環(huán)境的變化——哪怕現狀是荊棘叢生、復雜多變,他們也會將其一一厘清,理出公司的實際所需并對其進行反復論證;此外,他們還會閱讀專業(yè)報告、請教行家,并會咨詢外界專家以拓寬自己的思路等等。
總之,如果把尋找CEO比成一場探路的話,他們無疑要比董事會中的其他成員走得更深、更廣。
IBM的換帥之路就是這方面的典范。上世紀八九十年代,在約翰·?怂沟腻e誤領導下,該公司遭遇了前所未有的危機,到了1993年,IBM已經走到了坍塌的邊緣。這時,兩位董事會成員——Capital Cities/ABC的前任CEO湯姆·墨菲和強生的前CEO吉姆·伯克臨危受命,開始為IBM另覓掌門。他們花了一個月的時間,遍訪全球專家和客戶,利用他們給出的看法判斷外部情況。最終他們確認:公司的問題與其說是技術上的,不如說是商業(yè)模式上的。他們雖未貿然摒除那些技術出身的CEO人選,但卻斷明:是否擁有技術經驗已經不是某人能否勝任下屆CEO的決定性因素了。當時,整個行業(yè)的新聞界都在為該公司董事會該選擇哪位技術行家而爭論不休,甚至《紐約時報》還專門刊文給出了幾個看起來響當當的人選——時任蘋果CEO的約翰·斯卡利、康柏電腦的幕后老板本·羅森,以及時任摩托羅拉CEO的喬治·菲舍。但對這些人物,兩位董事統(tǒng)統(tǒng)不予理會。他們明白:IBM需要的CEO,應該既具備有目共睹的商業(yè)頭腦,又能以客戶為導向,而且,他還有能力讓IBM這樣一個龐然大物在運營上變得當機立斷、權責分明。
這兩位董事先是相中了當時通用電氣鼎鼎大名的CEO杰克·韋爾奇,結果被拒了;后來他們又問通用能否收購IBM,當然也被拒了。然后他們又找到韋爾奇的弟子——聯(lián)合信號公司(Allied Signal)的大當家拉里·勃西迪,沒想到也無功而返。最后,他們終于找到了路易斯·郭士納。當時正在為煙草公司雷諾·納比斯科效力的郭士納,曾經在美國運通有過20年不敗的輝煌業(yè)績。由于不滿于自己在那比思科的境遇,郭士納最終接受了IBM的任命。后來的歷史證明,郭士納成了IBM的救世主。
郭士納上任后,幾周內便給IBM號準了脈:1、大型計算機業(yè)務猶可繼續(xù);2、企業(yè)開支過于龐大;3、產品定價亟待更正;4、IBM無需分拆,相反,能夠給客戶提供全方位的產品組合正是其優(yōu)勢所在。同時,他還斷定IBM應該從硬件向軟件和服務轉型,與對手們的產品兼容,并且還要打擊官僚主義以提高企業(yè)的運作效率。
雷厲風行的郭士納很快宣布產品平均降價30%,同時削減了大約70億美元的開支。效果是立竿見影的。截至1993年第三季度,IBM已經可以輕松償債;1994年,80億美元的年虧損已經轉變成30億美元的年利潤;1996年,IBM的股價較三年前翻了一番多。此后,該公司的市場表現年年翻新。憑借創(chuàng)造的巨大價值,IBM最終再次成為美國乃至全球的業(yè)界領袖。
除了IBM外,蘋果在這方面的經歷也很值得一提。1997年的一天清晨,我接到了時任蘋果首席董事的愛德·伍拉德的電話。那時喬布斯離開蘋果已有12年之久,在這期間,該公司連換了三任CEO,但其業(yè)績卻連年衰退,市場份額也逐年縮水。破產的厄運似乎正在不遠處等著蘋果。伍拉德曾與我共事多年,他希望我能在這時出手相助,看看他們當時敲定的人選——米歇爾·戴爾是否有興趣收購蘋果。
結果,我們結結實實地碰了個釘子。戴爾不但拒絕了我們,還在不久后的ITxpo97大會上向一干技術專家們大張旗鼓地宣揚:蘋果應該關門大吉,把錢全部還給股東。
是的,當時包括康柏、AT&T和IBM在內,沒有任何人打算收下蘋果這個爛攤子。
所以,只有孤注一擲,換CEO了。伍拉德開始沉下心來琢磨這份工作對人選的特殊要求。毫無疑問,蘋果公司是有靈魂的。它的品牌特立獨行,它的擁躉死心塌地——雖然價格偏高,但因其易用性和獨特的科技之美,蘋果已經成為大批用戶的專寵。
因此,伍拉德最后斷定:蘋果所需的CEO應該天賦異稟,能異想天開般地為客戶創(chuàng)造獨一無二的用戶體驗。這位CEO應該是創(chuàng)新者,也是游戲規(guī)則的制定者。按照這一標準,伍拉德又給我打了電話:“你認識這樣的人嗎?”“不,不認識!薄澳阌X得把史蒂夫·喬布斯請回來怎么樣?”
喬布斯是個不可捉摸的傳奇人物。當時他創(chuàng)辦的NeXT電腦公司正在掙扎求生,而同樣出自其手的皮克斯動畫卻已成功IPO,活得甚是春風得意。在與伍拉德的談話過程中我發(fā)現,他的直覺是對的:喬布斯的確具有強烈的創(chuàng)新欲望、征服客戶的野心。
后來,伍拉德與董事會成員頻頻碰頭,并以詳實的數據告訴他們:蘋果正在迅速衰退。最后,董事們全體同意:換掉現任CEO,請喬布斯歸山。為了確保過渡的順利完成,伍拉德?lián)斊饐滩妓沟挠H身指導,甚至在喬布斯致電到他家時,他妻子都會這樣喊他:“愛德,你兒子的電話!”
后來,我們都知道喬布斯回歸后的結果了:iPhone和iPad橫掃千軍,而蘋果也成了全球最值錢的公司。
對于這一結果,伍拉德這位首席董事功不可沒。因為他在決定換帥時,認準了蘋果在靈魂上的需要。
反面例證
如果一開始就按照自己的臆想去挑選CEO會怎樣?恕我直言,中國一家大型房地產公司就這樣做過。當時,該公司的董事長雄心勃勃,急于快速擴張。他借重貸買了大片土地,快速興建了許多公寓和辦公樓。結果,樓盤的質量參差不齊,空置率也越積越高,最后,現金流的表現日益低迷,整個公司都感到壓力重重。
終于,這位董事長決定請一位 CEO?芍钡侥菚r他都一心認為:公司應該快速擴張,應該從香港獲取大量融資,然后在兩年內就IPO。在這種心態(tài)的左右下,他請來了一位在香港業(yè)界業(yè)績斐然的領袖級人物,而對方也做出了承諾,說將盡快融到資,盡快準備IPO。
四個月后,這位CEO證明自己失敗了。與此同時,該房地產公司內部的問題也是日益嚴重。最終,董事長辭退了自己親自挑選的CEO,同時認清了公司的真正所需:下任 CEO 要能盡快賣掉積壓的房產、削減企業(yè)開支,并且有能力號令所有的項目經理與總部合作,盡快增加現金——至于 IPO,可以往后擱一擱。很快,符合這一要求的 CEO 上任了。幾個月后,公司在各方面的執(zhí)行力大幅提升,而現金持有量也大幅增加了。
二、保持頭腦開放
在擬定最后候選人名單時,伯樂型董事都會清空自己的成見。他們明白,在這個飛速發(fā)展的商業(yè)世界,公司的需求有可能一夜之間徹底改變。這種情況下,他們常備的那份候選人名單就可能成為廢紙一張。所以,摒棄固有的偏見并保持頭腦開放至關重要。他們會擊退隱藏的臆測和偏見——包括自己的和別人的,在這種前提下不斷縮小選擇范圍,直至最終圈定那個Only One。
值得肯定的是,許多公司在未雨綢繆(即制備 CEO 候選人名單)時還是相當仔細的。董事們都特別重視對公司各部門領隊的長期摸底。他們會在開會期間觀察這些領隊的演示與講話,會在雞尾酒會或餐會上與之交談,也會不時拜訪他們的工位,看他們如何與團隊共事。但在這一過程中,董事們往往會形成自己的偏好——尤其是當他們與被觀察者有師徒關系時。而這種心理偏好往往很難被打破。
我曾目睹過某些董事在“一面之緣”后,就對某人形成了根深蒂固的看法——盡管后來的事實多次證明其看法是錯的;我也曾目睹過某些董事格外追捧某位顯然不夠格的候選人——只因為此人曾在開會時做過非常成功的報告。
所以,董事會實在應該沉下心來,扎扎實實地摒棄偏見。
所幸,伯樂型董事們總是力求客觀。他們不認為元老級人物或現任 CEO 的舉薦就一定正確,也不認為最佳人選就一定要是“自家人”或一定要是“外來戶”。許多董事出于盡職,往往會參考獵頭公司的意見,這本是無可厚非的。不過首先,對于獵頭公司的舉薦董事會不可不謹慎,而獵頭公司本身也應該先摸透某公司對 CEO 應有的要求,才不致給出一串兒“好卻不合用”的人選。其次,在考慮獵頭公司舉薦的外援時,董事會要謹記:切不可被這些人曾經的光輝履歷蒙蔽雙眼。
眾所周知,Verizon 的前任 CEO 伊萬·塞登伯格是多家公司的元老級人物,此人尤以擅長挑選 CEO 而著稱。他注意到,現今有一種趨勢,就是很多人都認為只有“外來戶”才能當好 CEO(當然據我看來,也有一些人完全相反,總偏愛自家人)。塞登博格很聰明,他總能不受控于所謂的“先見之明”。這個聰明人在退休前,曾經讓董事會有機會充分了解手頭上那一打來自Verizon 內部的候選人!拔业拿卦E是:讓董事會有充分的選擇權”,不久前他告訴我說:“這樣董事會在做選擇時心里就不會起疙瘩——不管他們最終是選擇‘自家人’還是‘外來戶’。總之,我會盡力讓這一過程充滿彈性!
此外,伯樂型董事還不會把眼光只局限在高層人士身上,有時,那些比 CEO 低好幾級的小頭頭們也是他們的考慮對象。因為他們深知:在如今這個數碼時代,擁有數年經驗有時不但不是優(yōu)勢,反而是一種障礙。再說,我們不是已經見過許多年青有為者了么?他們年齡不過 35 歲上下,卻能一邊大力發(fā)展公司,一邊快速提升自己的領導技能。比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他們不都是這方面的翹楚么?
三、深入了解,找到最合適的人
當名單上只剩下幾位精華時,最考驗耐性的最后過濾階段就開始了。經驗老道的董事會成員會顯示出超凡的耐心,他們會深入摸底,弄清每個人與公司所需之間的匹配度,然后給每個人勾勒出一幅客觀、精確而完整的畫像。最后,他們會選中那個不一定最完美、但卻最合適的人。
跟這些人面談是一道必經流程,但根據我的經驗,最出人意料的變數往往就發(fā)生在面談深入到一定程度之后。
我曾目睹過美國一家保險公司的做法,覺得很值得參考。換帥之前,他們先是成立了一個六人選拔小組,然后確立了公司對未來CEO的特殊要求。最后,進入決賽名單的總共有五人。這時,這個六人小組又決定一分為二,選擇一個周末對這五人進行輪番面談。
面談結束后,兩個小組碰頭交流看法。幸運的是,雖然之前兩個小組采取了不同的提問角度,但后來,他們都形成了基本一致的看法:一位外部候選人挺有想法,但不一定有執(zhí)行力;另外一位過去主持過多起成功的收購,但卻缺乏幫助企業(yè)成長的經驗……總之,每個候選人都有軟肋。當然,他們今后可以靠COO從旁輔助,但除他們之外就沒有更好的選擇了嗎?這六個人不甘心,又繼續(xù)聚頭琢磨。結果越琢磨越覺得這五人都不行。本來他們認為,未來的CEO應該有能力發(fā)展旁支行業(yè),結果經過面談后他們反而發(fā)現,公司原來的主業(yè)務仍有成長空間。這樣一來,公司對未來CEO的要求就要改變了。最終,這個六人小組否定了原來的人選,修正了尋找目標,最后重啟面談過程,最終發(fā)現了一位名副其實的Mr.Right。
這里還要提醒大家:讓每位董事在選擇CEO的過程中都能自如地發(fā)表自己的意見,這一點很重要。塞登博格曾說過:“我覺得董事會在開會時,很有必要讓在座的每一位都參與權衡。董事們的發(fā)言與提醒——不管是積極的還是消極的,總能給人啟發(fā),即便最有經驗的首席董事也能從中受益!
收集參考意見也不可忽視。在這一點上,精明的董事常常會親力親為。獵頭公司固然會主動向董事會提供候選人的大量背景資料,但我也聽說,如果董事能親自與獵頭溝通,后者往往會奉上更多信息。
杜邦的前任CEO杰克·克羅爾曾親手選拔過十多個CEO,他的成功秘訣是:詢問那些掌握候選人一手資料的人,或者直面候選人,弄明白他們在何種條件下做出過何等成就,并且弄明白他們是如何造就身邊人的。董事會成員如果浮于表面,或者輕易就被候選人的膚淺才能所打動(譬如高超的談話技巧或演講才能等),就無法探聽到多少實底。只有善于洞察者才能無視這些可有可無的點綴,直奔要害。人們在炫耀過去時總會不遺余力,所以你能很快發(fā)現他們真正的才干。而這,是判斷其人是否堪用的最佳方式。
四、接受最佳人選的不完美
剛才說了,每個CEO都有軟肋。面對他們,我們最慣常的做法就是將其大毛小病都一一陳列出來。不過,真正聰明的抉擇者會懂得取舍,會接受這些不完美。譬如,許多財經類出身的CEO都缺乏運營技巧和人事管理技巧,而許多數字技術類出身的CEO偏偏又對財務管理很不感冒。
曾經有一家全球規(guī)模最大的技術公司,他們也經歷過選擇CEO的痛苦。一開始,他們從20位候選人中圈定了旗鼓相當的兩位,一位是“自家人”,懂技術,把研發(fā)中心搞得有聲有色,一位是“外來戶”,把兩家非技術類公司經營得有模有樣。這時就有問題了:如果選擇“外來戶”,那么當公司面臨生死攸關的技術抉擇時,他有足夠的膽識拍板兒嗎?如果選擇“自家人”——一個沒經過歷練的高管,他有本事運籌帷幄嗎?最后,他們還是把寶押在了懂技術的“自家人”身上,結果還真賭贏了。
我也曾見過這樣一個董事會。他們相信自己選對了CEO,不過也明白這位新官兒在搞收購時容易出手太大方。于是他們決定:先接受這一點。后來,這位CEO果然在一筆重要收購上故態(tài)復萌。這時一位董事出面相勸,建議他在對方出價大幅跳水時再出手,結果,皆大歡喜。
所以,有時CEO身上的短處是很容易彌補的。而為其配備相應的輔助人才(譬如COO或PR專家)不失為明智之選。在這方面,不少風投都非常熱心。譬如Andreessen Horowitz,他們的做法就很值得稱道。據我了解,他們會根據CEO身上的短處為其配備企劃人才或商略人才什么的。反正,為了確保被投者取得成功,風投們總會不遺余力。
2009年,德爾福曾經經歷過一場生死危機。當時該企業(yè)已經瀕臨破產,而董事會也已經改組,進來了一批來自對沖基金的人。時任董事長的約翰·克羅爾后來回憶道,當時這些董事建議他直接炒掉現任CEO,因為他沒有跟華爾街搞好對話。
克羅爾相信,要選對CEO就必須從公司當前最大的需要出發(fā)。經過一番詳查后他斷定:新任CEO不但要有能耐與投資機構搞好關系,而且還要精通運營、專注技術。除此之外,他還要與原始設備商通力合作以擴大德爾福的用戶基礎,最后,這位CEO還得有能耐調動全體員工的積極性。
這些觀點得到了董事會成員的一致同意。很快,一位巨匠級人物史蒂夫·米勒就走馬上任了(建議大家讀讀他的自傳:《扭轉乾坤:我如何拯救美國深陷危機的企業(yè)》)?墒撬灿卸贪濉T趺崔k呢?董事會請了一位很有能耐的 CFO,結果他倆配合得天衣無縫。直至2015年卸任,米勒都干得相當出色。曾經一度垂死的德爾福,如今早已成為全球最大的汽車線束系統(tǒng)制造商,其財報年年都很光彩奪目。而這一結果,跟當年董事會慧眼識人、取長補短不無關系。
讓董事會的領頭羊來擔此重任
選擇CEO當然是全體董事的責任,但在這之前,選出真正的伯樂才是最重要的。如果讓平庸之輩領導這一過程,公司就會陷入大麻煩。所以這一重任,理應由那些德高望重者擔當。一般來說,董事長或者首席董事應該當仁不讓;當然,身經百戰(zhàn)、成就斐然的前任CEO也可擔此重任。最后,一旦他們開工,其他成員就應無條件地配合他們。
在這一過程中,董事會其他人也應適時提出自己的疑問和評價。而現任CEO也應負起責任,從現任高管中挑選出精英骨干,以供董事會從中選人并進一步了解公司所需。
結語
CEO的選擇從來都是一場冒險,成功與否只能靠時間來證明。不過,只要能專注公司所需、摒除偏見、深入了解候選人并容忍他們的不完美,成功的幾率就能大大提高。
作者:拉姆·查蘭;上傳用戶:minghao;上傳時間:2016-12-6;來源:虎嗅網