淺析團(tuán)隊(duì)管理的原則和方法

簡(jiǎn)介：20年前，當(dāng)團(tuán)隊(duì)這一組織形式在日本取得成功時(shí)，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國(guó)內(nèi)也有一些企業(yè)充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)原理，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團(tuán)隊(duì)，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但相對(duì)這些先進(jìn)企業(yè)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個(gè)弱項(xiàng)。

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，無論什么樣的企業(yè)，都在積極尋找一種有效的管理方式，面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。有不少企業(yè)引入團(tuán)隊(duì)理念，培育團(tuán)隊(duì)精神，建立群體共識(shí)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效能，取得事業(yè)成功。
 
　　一、我國(guó)企事業(yè)單位的團(tuán)隊(duì)狀況及普遍存在的問題
 
　　所謂團(tuán)隊(duì)，就是由員工和管理層行成的一個(gè)組織。利用這一組織形式，合理利用每個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作、解決問題、實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。
 
　　為什么有越來越多的人利用團(tuán)隊(duì)這一組織形式呢?一是團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造團(tuán)結(jié)精神。團(tuán)隊(duì)的成員互相理解、互相幫助、互相支持、互相協(xié)作。團(tuán)隊(duì)成員具有較強(qiáng)的凝聚力、向心力。二是高層管理者可以脫開具體事務(wù)，用更多的時(shí)間、主要的精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考。三是促進(jìn)員工多元化。“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，由不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的團(tuán)體，看問題的廣度比單一性質(zhì)的群體大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)所做出的決策，要比單個(gè)個(gè)體的決策更有創(chuàng)意。四是提高績(jī)效。通過創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)歷，我們有很深的體會(huì)。相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式，團(tuán)隊(duì)工作方式可以減少浪費(fèi)，減輕官僚主義作風(fēng)，提高工作效率。
 
　　20年前，當(dāng)團(tuán)隊(duì)這一組織形式在日本取得成功時(shí)，不少歐美企業(yè)紛紛效仿。十幾年來，國(guó)內(nèi)也有一些企業(yè)充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)原理，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。象寶鋼、聯(lián)想、江淮、萊鋼等。它們通過創(chuàng)建不同類型的團(tuán)隊(duì)，不斷激發(fā)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。但相對(duì)這些先進(jìn)企業(yè)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)在運(yùn)用團(tuán)隊(duì)管理這一方面仍是諸多管理因素中的一個(gè)弱項(xiàng)。
 
　　(一)傳統(tǒng)的層級(jí)組織根深蒂固。部門齊全，功能重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下。各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，爭(zhēng)奪資源和權(quán)利，對(duì)知識(shí)、技能與信息相互封鎖，缺乏有效合作。智力資源大量浪費(fèi)，無法適應(yīng)信息社會(huì)瞬息變幻的外部環(huán)境。
 
　　(二)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不足，管理過度。傳統(tǒng)的企事業(yè)單位，表現(xiàn)為重領(lǐng)導(dǎo)、輕管理。管理是對(duì)事，領(lǐng)導(dǎo)是對(duì)人，但企事業(yè)內(nèi)部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開展人性化、人情味工作的領(lǐng)導(dǎo)卻很少。
 
　　(三)凝聚力差，經(jīng)不起考驗(yàn)。無論是長(zhǎng)虹、鄭百文，還是亞細(xì)亞等過去曾經(jīng)知名的企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的大部分國(guó)有企業(yè)。雖然“我是主人翁”的口號(hào)，喊了幾代人，但在危機(jī)面前，往往是“樹倒猢猻散”。企業(yè)缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。
 
　　(四)一些“畸形”觀念影響著團(tuán)隊(duì)的和諧。如“不敲上級(jí)的門”，“報(bào)喜不報(bào)憂”，“視同事為對(duì)手”，“面子至高無上”等等。不少地方的企業(yè)管理層在做決定時(shí)，往往存在著功勞好事是自己的，失敗的結(jié)果，不好的決定是別人的。自己不做惡人，老好人思想嚴(yán)重。
 
　　(五)善用權(quán)謀，缺乏信任。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常使用權(quán)謀，采用分化管理的策略，鼓勵(lì)下屬充分競(jìng)爭(zhēng)。在表面和氣，暗里爭(zhēng)斗中達(dá)到平衡關(guān)系，培植親信，拉攏自己人。
 
　　(六)企業(yè)“一把手”和“副手”之間的提防與戒備。特別是在民營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)的管理層在深感自身管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展時(shí)，“求賢若渴”，通過各種途徑尋求職業(yè)經(jīng)理人，引入經(jīng)營(yíng)管理方式，結(jié)果往往演化出“從一見鐘情到互相猜疑最終不歡而散的”三部曲。
 
　　(七)封建的“君臣關(guān)系”情結(jié)依然存在。特別是成功的企業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過自己的摸爬滾打取得絕對(duì)權(quán)威后，骨子里有很深的帝王情結(jié)，陶醉于個(gè)人英雄主義的虛榮之中，喜歡下屬奉承，說好話，唱贊歌，有意無意露出王者派頭，漠視他人建設(shè)性的意見，隨意斥責(zé)下屬，致使在決策時(shí)，下屬表現(xiàn)出順從、敬畏、膽怯等心理和行為，完全依賴企業(yè)管理層特別是一把手的集權(quán)化決策，附和其決定，避免與上司發(fā)生意見沖突，即使認(rèn)為決定不妥也沉默不語，一切照辦，完全服從。
 
　　二、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的特征
 
　　針對(duì)國(guó)內(nèi)企事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)的狀況，在建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)時(shí)，我們必須明確高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一些特征。只有創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)具有一些比較明顯的良好團(tuán)隊(duì)特征，才會(huì)高效。
 
　　(一)團(tuán)隊(duì)必須具有明確的共同奮斗目標(biāo)。只有目標(biāo)清晰，方向明確，才會(huì)有效激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。1984年9月，中國(guó)藍(lán)星集團(tuán)才開始起步，今天已占領(lǐng)全國(guó)工業(yè)清洗市場(chǎng)的90%以上的份額，并且還進(jìn)入了美、日等國(guó)市場(chǎng)。在創(chuàng)建之初，任建新報(bào)定以促進(jìn)我國(guó)工業(yè)文明生產(chǎn)、節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境為目標(biāo)，以“行業(yè)報(bào)國(guó)”為理念，團(tuán)結(jié)一心，敢于拼搏，勇于承擔(dān)失敗的成本，不斷培育和擴(kuò)大清洗市場(chǎng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步擴(kuò)大，終于成為一家擁有二百億資產(chǎn)的大型國(guó)有企業(yè)。
 
　　(二)團(tuán)隊(duì)成員必須具有相關(guān)的工作技能。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而且相互之間必須具有良好的合作品質(zhì)。藍(lán)星集團(tuán)創(chuàng)建之初，一項(xiàng)技術(shù)、七個(gè)半人、一間工棚、一萬元借款、一輛“大篷車”的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，沒有足夠的資金投入，沒有成功的經(jīng)驗(yàn)借鑒，一切都要靠自己的雙手，一切靠大家的奮斗，一切靠大家的合作，"沒有辦法，大家想辦法"，"不能干的大家想辦法去干"，一次次困難面前，一幕幕的成功喜樂當(dāng)中，鑄就了藍(lán)星人良好的合作氛圍。
 
　　(三)團(tuán)隊(duì)成員相互信任。團(tuán)隊(duì)成員相互信任是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的顯著特征。也就是說，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都確信不疑。在日常的人際關(guān)系中大家都能體會(huì)到，信任這種東西，是相當(dāng)脆弱的，它需要花大量的時(shí)間去培養(yǎng)，但又很容易被破壞。而且，只有信任他人，才能換來被他人的信任。所以，維持團(tuán)隊(duì)成員的相互信任，必須引起管理層足夠的重視。在培養(yǎng)相互信任方面，管理者要做到以下幾點(diǎn)：一是溝通。向團(tuán)隊(duì)成員解釋有關(guān)決策和政策。能及時(shí)回答或反饋員工所提問題。如果自己存在不足或做錯(cuò)了事情，要勇敢坦率地承認(rèn)。二是支持下屬。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要和藹可親，平易近人，鼓勵(lì)和支持他們的意見與建議。三是尊重下屬。真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽他們的想法。四是公正無偏。作為管理者一定要恪守信用，在績(jī)效評(píng)估時(shí)能做到客觀公正。五是讓下屬易于預(yù)測(cè)工作的發(fā)展趨向。處理日常事務(wù)，應(yīng)有一貫性，明確承諾并能及時(shí)兌現(xiàn)。六是要充分展示自己的才能。管理者要通過展示自己的業(yè)務(wù)技術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的欽佩與尊敬。
 
　　(四)團(tuán)隊(duì)成員的一致承諾。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑�，這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)就是一致的承諾。
 
　　成功的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的群體普遍具有認(rèn)同感，他們把自己屬于該群體的身份看作是自我的一個(gè)重要方面。所以，承諾一致的團(tuán)隊(duì)特征實(shí)質(zhì)上就是團(tuán)隊(duì)成員為目標(biāo)奮斗的奉獻(xiàn)精神，有了這種精神，團(tuán)隊(duì)成員能充分發(fā)揮自己的最大潛能而努力工作。藍(lán)星集團(tuán)之所以不斷發(fā)展壯大，就是二十多年來，無數(shù)新老藍(lán)星人繼承和發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)者的精神，將公司建設(shè)成為中國(guó)最優(yōu)秀的化工企業(yè)之一。在不斷奮斗的過程中，藍(lán)星人逐漸形成了共同的事業(yè)目標(biāo)和價(jià)值取向，凝聚成為藍(lán)星特有的企業(yè)文化。人才觀：天生我才必有用;質(zhì)量觀：產(chǎn)品如人品;文化觀：海納百川; 用人觀：吃里扒外的人不能用;金錢觀：金錢是社會(huì)對(duì)個(gè)人勤奮和才能的承認(rèn);發(fā)展觀：先發(fā)展，后分配;人際觀：君子之交淡如水;生存觀：人和人需要相互依賴著生存;義利觀：最鄙視見利忘義的人;銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場(chǎng);成敗觀：細(xì)節(jié)決定成敗。
 
　　(五)團(tuán)隊(duì)成員要經(jīng)常進(jìn)行良好的溝通。毫無疑問這是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)一個(gè)必不可少的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員通過暢通的渠道交流信息，互相溝通，消除誤解，大家都能迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法和情感，都能心情舒暢地努力工作。
 
　　(六)團(tuán)隊(duì)成員具有良好的談判技能。對(duì)于高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)來說其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要團(tuán)隊(duì)成員具備充分的談判技能。由于團(tuán)隊(duì)中的問題和關(guān)系時(shí)常變換，成員必須面對(duì)和應(yīng)付這種情況。
 
　　(七)管理層要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團(tuán)隊(duì)成員的自信心，幫助他們充分地了解自己的潛力。1984年，海爾集團(tuán)由一個(gè)虧損147萬元的小廠起家，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“做大事，不做大官”的人格影響力無疑成了企業(yè)發(fā)展的靈魂。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指使和控制團(tuán)隊(duì)成員。高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它。
 
　　(八)良好的內(nèi)外環(huán)境。要成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必須條件就是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件來看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擁有一個(gè)合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這包括：適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，一套易于理解的用以評(píng)估員工總體績(jī)效的測(cè)量系統(tǒng)，以及一個(gè)起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件來看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必須的各種資源。
 
　　三、建立團(tuán)隊(duì)及提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的方法
 
　　無論建立什么樣的組織，必須圍繞如何充分發(fā)揮組織的作用去工作。作為團(tuán)隊(duì)，我們重要的是必須圍繞高績(jī)效來進(jìn)行。
 
　　(一)建立團(tuán)隊(duì)必須制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
 
　　目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力，關(guān)系到團(tuán)隊(duì)全體成員的利益，能很好地鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動(dòng)的關(guān)鍵因素。所以要建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，首要的任務(wù)就是確立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓目標(biāo)引航。
 
　　在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，一是要充分了解由什么樣的人確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。一般情況下，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的核心成員參加。二是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景相連接，兩者的方向相一致。遠(yuǎn)景是勾勒?qǐng)F(tuán)隊(duì)未來的一幅藍(lán)圖，具有挑戰(zhàn)性，會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目

[1] [2] [3] 下一頁