明基：高效能團隊建設

    明基集團的主體明基電通公司成立于1984年。2001年，明基宣布自創(chuàng)品牌BenQ，成功地完成了從生產(chǎn)制造型企業(yè)向集研發(fā)、制造、營銷為一體的集團公司的轉(zhuǎn)型。不到二十年時間，明基的營業(yè)額翻了數(shù)百倍。就明基電通本體而言，從1984年的營業(yè)額近1億元人民幣到2002年營業(yè)額已經(jīng)突破250億，整整250倍的增長速度，令眾人驚羨不已。明基集團副總裁兼明基逐鹿軟件有限公司總經(jīng)理洪宜幸先生分析道，能夠?qū)崿F(xiàn)如此驚人的業(yè)績增長，得益于明基擁有一支高效能的團隊。那么，明基的高效能團隊是如何打造出來的？

　　耕心之旅，啟動與員工的心靈契約

　　目前，明基電通在全球120個國家擁有分支機構(gòu)38家，整個明基集團擁有員工2.5萬名以上。為了凝聚如此龐大的人力資源，明基采取的策略是追求以人為本，以團隊人才為本的企業(yè)文化；將人才視為企業(yè)的資本，善用人力資本去創(chuàng)造企業(yè)的價值；強調(diào)員工快樂地工作、享受地生活。

　　2002年6月，明基被美國《商業(yè)周刊》評選為“2002年全球前100大IT企業(yè)”的第13位，并高居全球電腦及外設類企業(yè)第6位。國際化、多樣化是明基長期經(jīng)營中最重要的一個戰(zhàn)略，因此公司不可避免地要迎擊跨文化經(jīng)營的挑戰(zhàn)。洪經(jīng)理介紹了明基的做法：把不同國家、不同語言、不同文化背景、不同飲食習慣的員工放在一起工作，要他們通過項目合作等機會，主動想辦法去溝通和相處。相互融合是建立高效能團隊的前提和基礎。

　　企業(yè)文化的建設是明基建立高效能團隊的重要元素。明基的企業(yè)文化分為硬性文化和軟性文化兩個層面，例如規(guī)章制度、績效考核、培訓計劃等等都屬于硬性文化的范疇。在明基，很多員工服務于生產(chǎn)制造部門，一板一眼的制度是高效率的保證。360度績效評估，來自主管及周圍同事的評估，可以讓員工切身感受團隊工作的重要性。

　　知識工作者對公司的培訓計劃相當重視。明基為所有員工設立了“明基大學”，共有150個階梯教室，4個大型培訓中心，且環(huán)境舒適。預先安裝的無線網(wǎng)卡使每個到“大學”接受培訓的員工，可以隨時上網(wǎng)處理工作問題。明基的員工中70-80%來自于應屆畢業(yè)生，他們更加渴望了解并迅速融入公司的企業(yè)文化。歷時4天3夜的“巔峰戰(zhàn)將訓練營”，又稱“魔鬼訓練營”，已經(jīng)成為明基培訓的傳統(tǒng)保留項目——通過一系列極富挑戰(zhàn)的訓練項目，讓員工在特定的環(huán)境下，勇敢地向自我挑戰(zhàn)，克服重重困難完成任務，在完成任務的同時，發(fā)掘自身的潛力，磨練員工的意志，培養(yǎng)團隊合作的精神。培訓計劃的對象不僅限于新員工，中層以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，這是臺灣最高的一座山，稱之為“超越巔峰——擁抱玉山”。

　　明基的核心價值觀在于平實務本、追求卓越、關(guān)懷社會。平實務本、追求卓越是由高科技行業(yè)流動性大，發(fā)展速度快的特點決定的，而關(guān)懷社會除了有回報社會的想法外，更多的是希望員工可以開拓視野，均衡發(fā)展，否則每天在一個自我封閉的環(huán)境下工作人格會有缺陷。這些對員工產(chǎn)生潛移默化影響的文化就是公司的軟性文化。

　　2001年，明基打造“BenQ”品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬名員工集結(jié)在公司統(tǒng)一的文化之下，是一直困擾公司領導層的問題。于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應運而生。借助于這只小獅子的形象，明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了“辛巴計劃”，如文藝復興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。

　　明基的咖啡文化是又一項別具特色的“耕心運動”。明基有間類似“星巴克”的咖啡廳，內(nèi)部的空間設計經(jīng)過了數(shù)次改良，不奢華、不落伍，體現(xiàn)公司平實務本的價值觀。為了把這種文化與工作融為一體，公司甚至開設了一門課程專門教員工如何喝咖啡。

　　除此之外，公司在工業(yè)園區(qū)內(nèi)建造有足球場、籃球場、桌球室、健身房等，更特地從連云港運來沙子鋪設了沙灘排球場。時常進行的排球賽已經(jīng)成為明基文化的一道風景。明基就是運用這些充滿人文關(guān)懷的點點滴滴“啟動企業(yè)與員工之間的心靈契約”。

　　績效管理，企業(yè)價值最大化

　　“績效考核是一個動態(tài)的標準，會隨著外在環(huán)境的變化而變化�？冃Э己说闹鬏S要與企業(yè)的目標等因素相關(guān)聯(lián)。以往我們使用打分的方法進行績效管理，這種方法的問題是，我們往往只能記得最近兩三個月的情況，過去的幾個月差不多都忘記了，因此從1998年起，我們的績效考核轉(zhuǎn)向注重過程管理。”洪經(jīng)理邊介紹邊列出了明基公司新舊績效管理系統(tǒng)的優(yōu)劣分析表：

　　績效管理新舊系統(tǒng)對比

　　績效過程管理的精髓在于溝通、增加績效評估的頻次。明基對員工的績效管理每季度進行一次，借助先進的人力資源管理信息系統(tǒng)，考察員工個人業(yè)績指標的完成情況及其與企業(yè)目標、企業(yè)核心職能、部門核心目標相關(guān)聯(lián)的程度。例如人員招募進公司后有三個月的試用期，試用期滿員工要進行答辯，總經(jīng)理、部門主管及新員工的指定輔導員出席答辯會。答辯有兩次機會，第一次沒有通過可以再來，第二次還是沒有通過的，一般會自動離崗�！巴ㄟ^答辯，公司可以非常清楚地認識員工的真實能力�！�

　　明基集團績效管理的全過程可以這樣描述：根據(jù)集團目標、部門目標制定績效計劃——設定個人業(yè)績目標——期中回顧——過程輔導、監(jiān)控反饋——年度回顧——年終評定——遺留問題解決與修訂——實施激勵措施。要完成這樣繁復的績效核訂計劃，單靠人工進行管理簡直不可想象，必須要借助信息化的工具。明基花費了5年時間建立起一套企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)，把人力資源的事務性工作移植到計算機及公司的內(nèi)部網(wǎng)絡上。例如有人出差報銷，員工在信息系統(tǒng)上提出報銷申請，財務部門審核后，也通過系統(tǒng)將錢劃入員工的個人賬戶，整個過程完全實現(xiàn)電子化無紙辦公。

　　激勵機制，滿足員工個性需求

　　每個公司用于激勵員工的方法，因其公司規(guī)模大小的不同、員工年齡結(jié)構(gòu)的不同和成長類型的不同，而反映出較大的差異性。以明基逐鹿軟件公司為例，它是明基集團中唯一從事軟件產(chǎn)品及咨詢服務的公司。因為尚屬于成長型企業(yè)，所以它將激勵機制的重點放在考慮大部分基層員工上，并按照不同年齡段員工所表現(xiàn)出來的不同的需求層次制定相應激勵機制。

　　第一個層次的員工，進入公司2年左右。這一層次的員工中年輕人居多，平均年齡在27歲左右，學歷以大學本科為主。他們對提升工作技巧和業(yè)務能力的渴求遠勝過對物質(zhì)條件的追求，因此公司要給他們以安全感。安全感分為兩種：其一，短期安全。明基通過“個人發(fā)展計劃”幫助年輕員工完成業(yè)績，有針對性地開展與個人業(yè)績和企業(yè)目標緊密掛鉤的培訓課程；其二，長期安全。創(chuàng)造良好的工作平臺，為員工提供成長和鍛煉所必須的工作機會，讓他們積累經(jīng)驗，提升自身的就業(yè)能力，為未來打基礎。

　　第二層次員工，進入公司3年到5年。正所謂“三年之癢”，此時的員工已經(jīng)具備了一定的業(yè)績和工作能力，開始有結(jié)婚、購房、購車等計劃，現(xiàn)實的物質(zhì)需要逐漸浮出水面，成為其第一需求，其次才是進一步充實自己。有的公司采取送員工出去上學，為員工支付學費，然后以簽合同的方式來約束員工、挽留員工。而明基逐鹿則實行崗位輪換制，刺激員工迎接新的挑戰(zhàn)，并為員工提供買房津貼、讀書津貼等實實在在的資金支持。

　　第三層次員工，進入公司5年以上。他們的安全感已經(jīng)作為基本需求得到滿足，此時他們需要得到公司的尊重與認可，希望公司給他們提供舞臺，為公司創(chuàng)造更大的價值。近年來，明基公司的發(fā)展速度有目共睹，公司內(nèi)奉行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制為每個員工創(chuàng)造了豐富的機會�！肮芾碚叩膽B(tài)度應該轉(zhuǎn)變，一定要尊重員工、信任員工，給他們以空間和舞臺，讓他們可以盡情地發(fā)揮出各自的主觀能動性�！�