人與組織是永恒的痛？

     全球化對管理者和知識工作者都提出了更高的要求。內部如何進行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？

    企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，需要制度、系統(tǒng)、文化等諸多因素的系統(tǒng)支撐

    三年前，全球最大的人力資源公司———翰威特咨詢公司通過對中國公司的調研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的六成員工不了解本企業(yè)的目標是什么，也不知道自己工作是為什么，該做什么？而缺乏領導能力則被認為是企業(yè)發(fā)展的最大阻力。

    兩年多前，一個人的跳槽導致了兩個跨國巨頭企業(yè)的紛爭，吸引了很多美國人和中國人的目光，一段時間之內迅速占領了大多數(shù)財經媒體的版面。

    這個人，就是李開復。

    從此，李開復從軟件巨人微軟跳槽到網絡巨人Google，擔任Google全球副總裁與中國區(qū)總裁一職。

    李開復為什么要跳槽？他當然不會是為了錢而離開。在離開微軟前，李開復擔任的是微軟全球副總裁的職務，主管自然交互式軟件及服務部門，早已經功成名就，下半輩子完全可以靠微軟養(yǎng)著，錢對他應該沒有什么具體的概念了。他也不會是為了名而離開。此前，由于創(chuàng)辦微軟中國研究院，培養(yǎng)了幾十位年輕而有天賦的科學家，李開復已經聲名雀起。而通過《寫給中國學生的信》，李開復為自己在中國青年學生中贏得了“導師”的美譽。

    在談到自己為什么離開微軟進入Google時，據(jù)李開復自己說，加盟Google實際是受了很多朋友的影響。他發(fā)現(xiàn)自己認識的一些資深研究者和科學家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿了活力，而且還把工作當成一種享受。

    上班三天半之后，李開復又說：我為Google工作了三天半，每天遇到的細節(jié)都不斷地提示我，這是一次正確的選擇。在Google，我可以找到久違的激情。

    言下之意，在微軟，李開復已經激情不再了。

    同樣是世界最頂級的企業(yè)，與同樣一個優(yōu)秀的人才之間，起到的是不同的化學反應。個人與組織是永恒的話題。

    全球經濟體系下對管理者、對知識工作者提出了更高的要求。同時個人對組織也有了更為明確的期許和要求。個人和組織之間的關系更為微妙，上下級的以權力為中心配置資源的方式，將會被以規(guī)則為中心配置資源的方式代替。組織內部如何進行知識管理，管理者對于自身的管理，以及管理者對于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？個人和組織的協(xié)同統(tǒng)一非常重要。

    你快樂嗎？

    組織內的個人已經變成組織的工具，必須順從組織的目標，個人還必須看組織臉色而被雇用或遺棄。這樣的結果不是我們想要的，這也一定不是一個未來企業(yè)中的個人與組織的關系。

    繼德魯克之后的管理大師漢迪說：組織的水平與它待人的方式有關，這包括了對待為組織工作的人，以及對待他們工作的對象——客戶。
 
    個人和組織在以往的經驗中，更多的是對立關系，因為目標存在根本的不一致。但個人和組織卻要完成同一個目標，需要協(xié)同作戰(zhàn)。

    在著名管理專家高建華看來，管理就是服務部下，讓部下開心地去工作，我相信沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，只有員工滿意了，才會發(fā)自內心地為客戶著想，為企業(yè)著想，才會有主人翁精神，才會帶來效率與質量。

    許一個未來

    職業(yè)生涯規(guī)劃是一個不錯的協(xié)同方式。企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含兩個層面，即組織層面的職業(yè)生涯管理與個人職業(yè)生涯規(guī)劃。組織層面的職業(yè)生涯管理主要是從組織上、制度上及職業(yè)生涯管理體系上對組織內的個人職業(yè)生涯規(guī)劃提供相應的保障。組織內的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，應該說，是組織職業(yè)生涯管理的核心內容。

    職業(yè)生涯規(guī)劃是一個周而復始的連續(xù)過程，其過程包括樹立正確的生涯發(fā)展信念、自我評估、生涯機會評估、職業(yè)方向定位、設定發(fā)展目標、制定行動方案與實施計劃、生涯評估與回饋等多個基本步驟。

    正確積極的生涯發(fā)展信念是職業(yè)生涯成功的根本；自我評估和機會評估是前提；職業(yè)方向定位是成功的關鍵，合適的目標設定與行動計劃則是保障；生涯評估與回饋則將促進職業(yè)生涯永續(xù)發(fā)展！

    高建華認為：企業(yè)的人力資源管理將會從關注個人智商和技能到關注組織智商，所以知識管理將會開始發(fā)揮作用，尤其是以白領員工為主的知識型企業(yè)。

    企業(yè)管理所研究的問題,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、提高市場占有率、提高利潤等。但是，以上的一切不應該是全部，企業(yè)和企業(yè)家們應該能夠為組織內的員工帶來滿足感、成就感、幸福感。

    描繪共同的未來

    企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，很多員工對企業(yè)愿景總是很茫然。實際上，并非是員工不了解企業(yè)愿景，也不是員工無法認同企業(yè)愿景，而是企業(yè)愿景的表述不明確，或者愿景不具有吸引力，也沒有分解成細致的階段目標，更是沒有形成團結互助的組織氛圍，致使企業(yè)家的野心和抱負無法上升為組織信念，造成組織動力不足。

    將愿景上升為“宗教”，或者說將企業(yè)家個人野心上升為組織信念，需要企業(yè)能夠清晰定義和描述愿景，要讓愿景具有沖擊力，具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)團隊成員的征服欲，并刻意地去設計一些“戰(zhàn)役”，不斷強化團隊在成功完成“戰(zhàn)役”后獲得的成就感，組織的長期“追隨者”和“成功者”應該獲得合理的、有激勵性的物質和精神的獎勵。

    建立愿景驅動的組織，是每個企業(yè)領導者的共識，但是如何驅動組織成員高效率地實現(xiàn)企業(yè)的愿景，需要更多的制度設計。

    管好知識

    當然，在這個知識員工當?shù)赖臅r代，知識員工本身的管理，以及附著在知識員工身上的知識成果及其資源的管理更為復雜也更為有價值，這是保證組織穩(wěn)定和組織發(fā)展的重要課題。有人說知識管理是支撐企業(yè)的核心競爭力，或許就是這個意思。近10年，以信息為基礎的組織或知識型企業(yè)煥發(fā)勃勃生機，創(chuàng)造和傳播知識已經成為檢驗企業(yè)核心能力的關鍵要素，知識的創(chuàng)造和應用能力成為不折不扣的企業(yè)核心競爭力的強力支撐。

    達文波特曾經提出了“知識管理兩階段論”。他認為，第一階段：企業(yè)像管理其有形資產一樣來對其知識資產進行管理：獲取資產并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對有形資產而言，存放地點是“倉庫”，相應地存放知識資產需要有“知識庫”。

    現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3600多種數(shù)據(jù)庫和許多其他“知識目標”。這樣多的“知識”導致其需求者很難在很短的時間內立刻找到其所需的知識。

    當企業(yè)倉庫里的有形資產太多時，他們會開始考慮供應鏈管理或盡量根據(jù)實際需要盡可能地減少庫存。而企業(yè)對知識庫的管理肯定也需要相應的“供應鏈管理”。

    知識管理的第二個階段就是，當企業(yè)意識到自己的知識庫里的“知識資產”太“擁擠”時，企業(yè)應該怎么辦？

    達文波特認為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業(yè)務本身的改進與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。舉例說，如果我們的目標是為了提高組織里新產品開發(fā)過程的績效并做到在最適合的切入點將知識非常好地融入到產品當中。我們應該考慮讓開發(fā)者、工程師和市場人員等參與此過程的人應該盡可能地掌握其所學習到的知識、并將知識與其他新產品開發(fā)項目團體共享、從而做到更有效地利用來自組織內外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤、達到較好的市場效果。

    雖然幾乎每一個企業(yè)都意識到知識管理的重要性，很多企業(yè)也設立了相應的部門并開展了相關工作，但潛意識里還沒有把知識管理作為公司的基礎管理，許多時候將知識管理等同于一個知識管理系統(tǒng)的上線，將知識管理當成了一個項目，甚至是一個信息化項目!這樣就大錯特錯了!

    基于知識經濟這種經濟模式的轉變和知識工作者成為員工的主流，必須將知識作為資產對待，必須將員工看作資本而非成本，相應的管理方式和指導思想都要改變，任何管理者都必須要有知識管理的理念指導自己的日常管理，知識管理必須滲透到企業(yè)的方方面面，因而知識管理絕對不是說“我們知識管理”了這樣一句話就結束了，而是一個沒完沒了，一種在知識管理理念指導下的持續(xù)的實踐過程，甚至比企業(yè)的壽命還要長。

    未來企業(yè)的軟資本的地位將更加突出，所謂軟資本通常指智力資本；它包括三個方面：其一人力資本，其二結構性資本，其三客戶資本；人力資本指員工所具有的各種知識與技能的總和，這需要通過知識管理來增加其價值。結構性資本指組織結構、規(guī)章制度與企業(yè)文化等，這是解決關于組織的問題，它為知識管理提供組織依托。客戶資本又稱市場資本，它包括企業(yè)營銷體系、顧客忠誠度、品牌等，企業(yè)的知識創(chuàng)新成果與創(chuàng)新方向都必須依靠它，事實證明市場是知識管理的根本目的，是檢驗知識成效的最重要標準。

    在知識創(chuàng)新環(huán)境下，企業(yè)的組織將被重新定位。權力結構將不再是常用結構，只在必要時才作為企業(yè)管理的有用工具，自我管理將非常有效，知識管理的三大組織支柱是自我管理、明確界定的目標（任務）分配、協(xié)作管理。這要求組織能夠放權，放權的標準是知識工作者愿意接受挑戰(zhàn)的程度。其方法是知識工作者要求自我管理的程度越大，組織對他的目標或他愿意接受的目標要求越高，同時對他的幫助越多、越周到。