新任項目經(jīng)理的五項修煉

    恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團隊的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過一個團隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對此毫無準(zhǔn)備。

　　對許多人來說，從團隊的普通成員到擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個人；適度民主。

    (一)關(guān)鍵是管理過程

　　首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理

　　對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會讓別人幫你解決問題。

　　康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個11人的團隊。起初，每當(dāng)他看到小組的進度落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。

　　康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快�！笨岛芸煲庾R到自己的工作不是替整個小組完成任務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會認(rèn)識到這一點。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。

　　要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容

　　美國巴布森學(xué)院的安·唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成‘工匠’，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任。”

　　既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩·阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品——個人財務(wù)軟件�！白鳛轫椖拷�(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”

　　阿舍運用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”

    (二)威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本

　　沒有主見，不能堅持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)

　　當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰�！�

　　這說起來容易做起來難。南�！ぬ諛穭倓偨尤涡聧徫粫r，下屬們對她很不以為然。這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日�，嵤鹿艿煤芗�(xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。

　　“大家確實喜歡她，而不了解我�！彼貞浾f，“團隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力�！彼チ饲叭魏雎缘膬杉笫隆眄樅鸵晃魂P(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能——細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。

　　陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來�！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團隊克服了前進中的困難。

　　有不當(dāng)之處要適度修正

　　這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議。“作為經(jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益�！�

　　但改變是有限度的�！扒耙晃唤�(jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”

    (三)邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路

　　把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行

　　有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。

　　波音公司的布魯斯·莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認(rèn)識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必須擴展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導(dǎo)別人。

　　“你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”

　　在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家�！保ㄏ嚓P(guān)報道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文）

　　沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)

　　柯里·沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法�！�

　　“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用�！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。

　　“他們反過來向我提了一堆問題。‘你認(rèn)為這個小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計流程？你打算怎么支持我們？’”

　　那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時，就說：‘那咱們一起干吧！’”

　　這是幾年以前的事情了。現(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家�！叭绻銌栁遥骸隳芴婺愕男〗M完成工作嗎？’我會說不能。但是，如果你問他們：‘你們能做柯里為小組所做的事情嗎？’我希望他們的回答也是不能�！�

    (四)領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個人

　　領(lǐng)導(dǎo)每個人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團隊

　　團隊領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團隊，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，必須首先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)團隊中的每一個人。領(lǐng)導(dǎo)是一項一對一的活動。

　　心理學(xué)家和團隊專家哈維·羅賓斯說：“團隊領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你�！�

　　對于波音公司的布魯斯·莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機，很難實施一對一的領(lǐng)導(dǎo)。“我手下95%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響。”

　　他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的�！�

　　為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機的。如果飛機能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？”

　　不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當(dāng)時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：�。磕阏娼o面包圈�。俊�

　　要認(rèn)識到忽視個人要求的惡果

　　柯里·沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職�！拔覍@件事情未予理睬，因為當(dāng)時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要�，F(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么�！�

    (五)茫然時不妨適度民主

　　如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們

　　參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新領(lǐng)導(dǎo)來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？

　　但這也并非難不可及�？敌碌卤惶岚螢�11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系�！拔译m然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級�！遍_頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導(dǎo)。康向小組提出這個問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛�！耙苍S我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼�！�

　　參與決策的總是少數(shù)人

　　布萊恩·阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個人財務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能。“靈感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：‘我們得作一個決定了，得開始編程了。’很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進行下一步了。”

　　最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序。“我們需要少數(shù)人的高度參與來簡化問題、找到優(yōu)先事項，然后前進。”