企業(yè)研發(fā)投入都浪費在哪里？

　　經(jīng)過上世紀九十年代的流程再造運動，企業(yè)的開發(fā)部門通過提高部門效率和優(yōu)化流程已經(jīng)有效性的減少了研發(fā)投入上的浪費。研發(fā)人員比以前更接近市場，更注意使研發(fā)工作與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。
　　盡管如此，很多公司的高層仍然經(jīng)常感到疑惑——“為什么公司的研發(fā)預(yù)算還在持續(xù)上升？公司是否真的從研發(fā)投入中得到了所期望的回報？研發(fā)主管們感到肩上的壓力巨大。
　　那么要進一步減少研發(fā)資源的浪費應(yīng)該從哪里著手呢？通過提升研發(fā)部門內(nèi)部的管理效果已經(jīng)不明顯了，現(xiàn)在必須著眼于研發(fā)部門和市場部門的接口聯(lián)系。我們列出了研發(fā)和市場接口的五大問題以及相應(yīng)的補救措施。要想使研發(fā)工作得到更多的回報，僅靠研發(fā)部門的努力已經(jīng)不夠，市場部門也必須參與進來，兩個部門之間工作的協(xié)調(diào)一致對整個公司業(yè)務(wù)的成功至關(guān)重要。
　　到目前為止研發(fā)部門為提高效率和效果所做的努力， 在回答如何減少研發(fā)浪費的問題之前，我們應(yīng)該承認世界各地的研發(fā)機構(gòu)為提高企業(yè)研發(fā)投入的回報已經(jīng)做出了很多努力，并且大多數(shù)研發(fā)機構(gòu)在開發(fā)效率上已經(jīng)有所改善。以下是近些年來的一些常見的成果:
　　在提高研發(fā)效率方面——即“采用正確的方法”：
　　● 系統(tǒng)地提高了項目管理水平，并為項目經(jīng)理提供更多了的培訓(xùn)；
　　● 在項目評審方面，引入正規(guī)的決策點，使項目計劃、里程碑設(shè)置和項目評估更加順暢；采用了正式的考核指標，基于對事實的分析來決定項目是否繼續(xù)進行；
　　● 在流程改進方面應(yīng)用了新的、高效率的信息技術(shù)，使研究、測試和開發(fā)流程更加快捷；
　　● 在協(xié)同工作方面， 建立通信網(wǎng)絡(luò)并引進視頻會議和群件技術(shù)，使得研發(fā)團隊可以在相隔很遠的不同地方、甚至不同時區(qū)里協(xié)同工作。
在努力提高研發(fā)效果方面——即“做正確的事情”：
　　● 公司的研發(fā)人員比以前更接近市場。企業(yè)開始把研發(fā)部門并入業(yè)務(wù)部門和事業(yè)部。余下的總部研發(fā)機構(gòu)成為在企業(yè)的資助下根據(jù)合同進行研發(fā)的組織，并且越來越成為新業(yè)務(wù)的孵化器；
　　● 管理人員已經(jīng)廣泛地使用產(chǎn)品/技術(shù)路線圖，從而使下一代產(chǎn)品的規(guī)劃與技術(shù)同步。例如摩托羅拉，路線圖成為在業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門之間進行戰(zhàn)略對話的首要工具；
　　● 為適應(yīng)未來市場需求的要求，企業(yè)努力提高技術(shù)管理水平，重新界定企業(yè)技術(shù)能力的范圍，目的是為了更快的對市場需求做出反應(yīng)，并更好地管理企業(yè)的知識；
　　● 企業(yè)開始重新評估自己的技術(shù)核心能力，開始大量將非核心技術(shù)進行外包，外部技術(shù)聯(lián)盟也大量涌現(xiàn)；

　　這些改進的確改善了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對研發(fā)投資回報的評價——認為公司從研發(fā)投入中確有所得。但由于研發(fā)的回報不像其它投資那樣容易衡量，管理層仍然認為有大量的研發(fā)投入被浪費了。

　　研發(fā)浪費究竟在哪里？

　　研發(fā)工作是否真正有效，是否把研發(fā)資源投入到了市場最需要的地方？理特通過在全球多個企業(yè)的咨詢經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，改善創(chuàng)新流程的效果需要公司其他部門的積極參與，尤其是市場部門。
　　我們把創(chuàng)新的過程分為兩個階段：
　　● 產(chǎn)生體現(xiàn)客戶需求的最佳創(chuàng)意并進行選擇；
　　● 開發(fā)滿足客戶需求的最佳解決方案并投入市場；
　　這兩個階段概括了創(chuàng)新流程在上游和下游分別面臨的挑戰(zhàn)，即——“做什么項目”和“怎樣有效地管理所選的項目”。
　　對大多數(shù)研發(fā)部門的管理者來說，下游的項目管理方面的問題已經(jīng)解決，所以問題的關(guān)鍵應(yīng)該在上游，但是在上游的哪里呢？
　　對于決大多數(shù)公司而言最具挑戰(zhàn)性的工作是知道客戶需要什么或需要解決什么問題。如果你是一家手機生產(chǎn)商，你的研發(fā)部門的工作是要減少手機體積？降低電池能耗？增加新的網(wǎng)絡(luò)功能？設(shè)計更友好的人機界面？降低手機成本？還是解決以上所有問題？
　　如果你是一家汽車制造商，那么你的研發(fā)部門應(yīng)關(guān)注于繼續(xù)提高燃油效率？開發(fā)新的尾氣清潔系統(tǒng)？發(fā)明其它的傳動技術(shù)？設(shè)計電子障礙自動規(guī)避設(shè)備？還是提高抗碰撞能力？事實上這樣的問題清單可以無限延長。
將研發(fā)資源集中投入在什么領(lǐng)域?qū)Υ蠖鄶?shù)研發(fā)經(jīng)理來說仍然是很困難的問題。最近我們對歐洲100名首席技術(shù)官所做的問卷調(diào)查也證實了把技術(shù)和企業(yè)戰(zhàn)略有機地聯(lián)系起來是技術(shù)管理中的長期挑戰(zhàn)。
　　為真正解決這些問題，管理層需要為研發(fā)部門準備以下四個根本條件：
　　● 一系列清晰的戰(zhàn)略性指導(dǎo)方針，包括公司長期在什么地方和怎樣去競爭，并且明確地指出研發(fā)需要解決哪些問題和把握哪些機會，以及它們之間的優(yōu)先級是什么；
　　● 各業(yè)務(wù)部門對這些優(yōu)先級的支持與重視程度，并且避免在優(yōu)先級方面發(fā)生隨意改變；
　　● 為研發(fā)經(jīng)理創(chuàng)造機會使他們對市場有自己的感受，使其能及時把握這些優(yōu)先級的變化，從而成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴；
　　● 建立與市場部門進行跨部門對話的渠道，使得能及時對優(yōu)先級進行調(diào)整并做出決定；例如，技術(shù)/產(chǎn)品路線圖、產(chǎn)品組合管理、QFD培訓(xùn)等等。
　　盡管研發(fā)部門已經(jīng)變革許多年，即使是在資源豐富的大公司，這四個基本條件仍然準備得不夠。正是由于缺少這些條件才產(chǎn)生了在研發(fā)中的五種類型的浪費。在許多案例中，問題的補救措施是顯而易見的，關(guān)鍵是實施的很差。

　　浪費一：技術(shù)過分主導(dǎo)，工作重心偏離

　　這種情況是指研發(fā)人員根據(jù)自身喜好，把時間花費在其自身感興趣的技術(shù)研究上，假定該技術(shù)可以滿足其“假想”的客戶需求，其實他們把精力集中在了顧客認為優(yōu)先級低的問題上，結(jié)果造成浪費。這種問題反映了研發(fā)部門的自行其事以及研發(fā)和市場人員在與新技術(shù)相關(guān)的業(yè)務(wù)上缺少溝通。市場部門知道客戶的需求但沒有告訴研發(fā)部門，或研發(fā)部門不相信市場部門的話。當然，在有些情況下，確實有市場部門對市場情況判斷錯誤的情況發(fā)生。事實上，探求潛在的新技術(shù)永遠是研發(fā)部門的一部分使命，但是研發(fā)部門只有與市場部門很好溝通才會知道自己在什么階段過分“技術(shù)主導(dǎo)”，導(dǎo)致工作重心偏離，而造成浪費。
　　我們可以從一家食品機械公司來看技術(shù)過分主導(dǎo)引發(fā)工作重心偏離而帶來的問題。這家食品公司多年以來都以其填充機的速度而自豪，并通過不斷的進行研發(fā)，提高速度來與競爭者對抗。但是當他們把速度是上一代產(chǎn)品兩倍的最新機器介紹給用戶時，卻驚訝地發(fā)現(xiàn)客戶想要的并不是增加速度，而是改善機器運行的靈活性和可靠性。客戶實際上為了保持生產(chǎn)的靈活性，寧愿通過安裝兩臺低速的機器來增加產(chǎn)量，

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