終端是“第二大腦”

　　終端能力從哪來(lái)？功夫在“詩(shī)內(nèi)”，也在“詩(shī)外”。當(dāng)終端思考著的時(shí)候，它是活的；當(dāng)終端迷走著的時(shí)候，它是死的。終端應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的“第二大腦”。

　　“終端能”源自“開(kāi)端能”

　　營(yíng)銷學(xué)上有所謂“決勝終端”，這讓許多人產(chǎn)生了誤解，以為“終端能力來(lái)自終端”。
　　終端是“最后一戰(zhàn)”不假，但“勝利之?huà)搿钡恼Q生并不取決于“搖籃”。有個(gè)經(jīng)典笑話：一名餓漢吃完第五張餅，飽了，然后，他懊惱地說(shuō)，“早知道這第五張餅可以吃飽，就不吃那四張了”！決勝終端，吃的就是這“第五張餅”。
　　一切競(jìng)爭(zhēng)從設(shè)計(jì)時(shí)開(kāi)始。終端勝負(fù)實(shí)際上早在開(kāi)端時(shí)就被部分地決定了。終端的“動(dòng)能”，有相當(dāng)一部分來(lái)自于開(kāi)端的“勢(shì)能”。假使開(kāi)端生產(chǎn)的是一包壞牛奶、一支苦雪糕，你在終端再怎么折騰，又怎么可以取勝呢？假使同質(zhì)產(chǎn)品開(kāi)端的采購(gòu)、制作、物流成本都比別人高10%，你在終端再怎么努力，又怎么可能凱旋呢？
　　事實(shí)上，營(yíng)銷具有“全系統(tǒng)性”，勝利不取決于某一個(gè)階段、某一個(gè)點(diǎn)，而取決于全過(guò)程、全方位；它既是經(jīng)濟(jì)的，也是政治的，還是文化的；它既是終端的，也是中端的，還是開(kāi)端的——營(yíng)銷乃如常山之蛇，理想的狀態(tài)是“擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”……任何一個(gè)元素的“結(jié)構(gòu)性缺位”，都會(huì)給整個(gè)營(yíng)銷帶來(lái)慘敗。
　　在品牌的百里突圍或萬(wàn)里長(zhǎng)征中，終端只是“最后一公里”，在它之前，尚有99公里或9999公里。

　　千線萬(wàn)線聚終端

　　終端是個(gè)巨大的“針眼”，企業(yè)布置的每一條線，最后都要匯聚到這里。但做好了，終端還是個(gè)巨型“磁場(chǎng)”：千條線，萬(wàn)條線，條條都是“磁力線”。
　　最主要的是三條線：產(chǎn)品線，品牌線，人品線。
　　每條線上，正確的做法各有千秋。這里試舉幾例方向性錯(cuò)誤，以期反證。
　　產(chǎn)品線上最致命的是定位錯(cuò)誤。曾經(jīng)有家企業(yè)上馬速凍水餃，把目標(biāo)消費(fèi)者鎖定為高端人群，所做的速凍水餃比普通水餃的價(jià)格高出好幾倍。但做著做著，就虧損了。后經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，失誤主要發(fā)生在定位上：一是產(chǎn)品定位失誤，速凍水餃屬于方便食品，而方便食品本來(lái)就是普通工薪階層的“忙來(lái)用產(chǎn)品”；至于富裕階層呢，家中通常都有保姆，想吃餃子，完全可以自家現(xiàn)包。二是渠道定位失誤，這種水餃打入的都是普通超市，這等于說(shuō)，來(lái)來(lái)往往的市民90%不是它的消費(fèi)群體，這也等于把自己打入了“冷宮”。
　　品牌線上常犯的錯(cuò)誤是重視廣告，忽視新聞；或者重視軟聞，忽視硬聞。我們說(shuō)，廣告可以告訴人們“然”，但不能告訴“所以然”，所以，單純用它壘積出來(lái)的品牌是不牢固的，它沒(méi)有向消費(fèi)者提供足夠的信賴基礎(chǔ)，一遇風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)轟然倒塌，裂為碎片，屬于“玻璃品牌”；而新聞可以細(xì)述來(lái)龍去脈、是非曲折，人們知之深則愛(ài)之切，抗風(fēng)險(xiǎn)能力大大增強(qiáng)，屬于“鉆石品牌”。至于“軟聞”和“硬聞”呢，其效用則以是否與消費(fèi)者達(dá)到深度溝通、是否打動(dòng)消費(fèi)者的靈魂為分界，真正讓企業(yè)聲名遠(yuǎn)播的是“硬聞”而不是“軟聞”，很多軟聞沒(méi)人看、看了也沒(méi)印象、有印象也不持久，但海爾砸冰箱的事一說(shuō)20年，這就是“硬聞”。
　　人品線上常犯的錯(cuò)誤是短視。首先是終端上的導(dǎo)購(gòu)員，本來(lái)應(yīng)該是“助手”，但許多人已經(jīng)退化為“屠手”：強(qiáng)買強(qiáng)賣，喋喋不休，熱迎冷送，讓人避之惟恐不及。如果將導(dǎo)購(gòu)員分為三種類型，理貨型，銷售型，咨詢型，相對(duì)而言，還是咨詢型既幫了顧客又讓顧客沒(méi)有心理負(fù)擔(dān)，比較有利于樹(shù)立品牌。其次是售后服務(wù)上的投訴受理員，有許多人為了保住今天的“一碗米”，丟掉了明天的“半畝田”。以牛奶行業(yè)而論，萬(wàn)分之一的壞包率中外皆然，這是現(xiàn)代科技無(wú)法規(guī)避的難題，廠方、售方如果不能與買到這種產(chǎn)品的消費(fèi)者很好地溝通，通過(guò)理解達(dá)成互諒并最終將其變?yōu)橹艺\(chéng)消費(fèi)者，那么，一個(gè)年產(chǎn)200億包產(chǎn)品的企業(yè)，一年之中所流失的直接消費(fèi)者就將達(dá)到200萬(wàn)人，如果每個(gè)人影響的潛在消費(fèi)者為10人，那么，一年就將失去2000萬(wàn)消費(fèi)者，十年下來(lái)就將失去2億消費(fèi)者！——這是多么恐怖的事情，如果任其蔓延，不要說(shuō)“百年老店”是奢望，連“十年小店”也做不成。當(dāng)然，這只是理論推算，若以現(xiàn)實(shí)論，作為牛奶冠軍的蒙牛所占市場(chǎng)份額為35%，在另外65%的市場(chǎng)份額中既有一部分規(guī)模品牌也有眾多小品牌，而小品牌壞包率比大品牌高得多；這樣，動(dòng)態(tài)來(lái)看，會(huì)有越來(lái)越多的人轉(zhuǎn)向選擇大品牌。

　　終端是“第二大腦”

　　有句話叫“屁股決定腦袋”。其實(shí)，從這里我們可以引申出另一句話“腦袋決定屁股”。前句強(qiáng)調(diào)客觀決定性，后句強(qiáng)調(diào)主觀能動(dòng)性。
　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的決策線其實(shí)也是可逆的：第一層面的決策線是從開(kāi)端到終端，相當(dāng)于“腦袋決定屁股”；第二層面的決策線是從終端到開(kāi)端，相當(dāng)于“屁股決定腦袋”。從這個(gè)意義上講，如果開(kāi)端是“第一大腦”，終端就是“第二大腦”。
　　終端如何扮演好“第二大腦”的角色呢？
　　一方面，要做“思考型終端”。終端是執(zhí)行，但屬于創(chuàng)造性執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)做到兩組“三思”：思危，思變，思善；讓自己思考，讓顧客思考，讓媒體思考。1999年，蒙牛初入深圳市場(chǎng)時(shí)，大商場(chǎng)水潑不進(jìn)，小商場(chǎng)拒人千里。怎么辦？我們?cè)谛^(qū)試賣點(diǎn)寫(xiě)了句充滿“挑釁”的廣告語(yǔ)：“提起深圳，你會(huì)想到高樓大廈，高科技；提到內(nèi)蒙古，你會(huì)想到藍(lán)天、白云、小羊，還有那從遙遠(yuǎn)年代飄過(guò)來(lái)的牛奶的醇香……幾千里路來(lái)到這里：不嘗，是你的錯(cuò)；嘗了不買，是我們的錯(cuò)……好牛奶自然會(huì)說(shuō)話。”結(jié)果，引起了大家的思考，吊起了人們的胃口。這一嘗，果然嘗出了質(zhì)量，嘗出了魅力，牛奶由地?cái)偠〉�，由小店而商超，一路綠燈。這就是一個(gè)思考型終端。
　　另一方面，終端要影響開(kāi)端。終端是信息最集中、最周全的地方，無(wú)論是顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友分析，還是環(huán)境分析、趨勢(shì)分析，都具有“一滴水折射太陽(yáng)”的功效，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)“再?zèng)Q策”的基礎(chǔ)。
　　綜上所述，終端與開(kāi)端是相互影響、相互決定、相輔相成的，兩端都思考起來(lái)的企業(yè)相當(dāng)于神話中的“雙頭鷹”。當(dāng)天上冰雹襲來(lái)時(shí)候，“單頭鷹”只有一條命，“雙頭鷹”有兩條命；當(dāng)?shù)厣鲜澄锞o缺的時(shí)候，“單頭鷹”只有一個(gè)機(jī)會(huì)，“雙頭鷹”可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)機(jī)會(huì)。