迅雷創(chuàng)始人的分享：內(nèi)部創(chuàng)新的難點(diǎn)和機(jī)遇

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司或者說一家企業(yè)逐步走上正軌，發(fā)展壯大起來以后，職員擴(kuò)招，業(yè)務(wù)也隨之增多。這時(shí)再去做一些變革性的內(nèi)部創(chuàng)新，其實(shí)是非常困難的一件事情。

換句話說，如果大企業(yè)內(nèi)部做創(chuàng)新很容易，那現(xiàn)在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創(chuàng)業(yè)者什么事了。

那么內(nèi)部創(chuàng)新的具體難點(diǎn)體現(xiàn)在什么地方？目前我們有沒有辦法更好地做內(nèi)部創(chuàng)新？

一、為什么企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新同樣要精益？

精益創(chuàng)新，簡單來說就是用低成本快速試錯(cuò)的方法來完成項(xiàng)目驗(yàn)證。首先我們看一下，如果我們企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不夠精益，會(huì)怎么樣？

浪費(fèi)！會(huì)導(dǎo)致資金、人力、時(shí)間成本的浪費(fèi)。我用一支很大的團(tuán)隊(duì)做一個(gè)項(xiàng)目，做一年失敗了，和我花三個(gè)月精益試錯(cuò)，帶來的成本消耗是完全不一樣的。

但是，這里要強(qiáng)調(diào)的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什么？是對團(tuán)隊(duì)信心的消耗。

當(dāng)leader立項(xiàng)的時(shí)候，一定會(huì)信心十足地給大家做前景描繪，我們要做的這個(gè)產(chǎn)品非常非常厲害，我們要做到什么階段，發(fā)展多少用戶，實(shí)現(xiàn)多少收入等。但做了一年之后，什么都沒有做出來，大家的心理落差其實(shí)是非常大的。除了質(zhì)疑這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人靠不靠譜之外，士氣也會(huì)非常低落，甚至對自己在公司的職業(yè)前景產(chǎn)生動(dòng)搖。

如果團(tuán)隊(duì)對于leader沒有信任，這個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)是極大的。所以作為企業(yè)的高層管理者，一定要學(xué)會(huì)保護(hù)自己的權(quán)威性，做事情一定要精益，這個(gè)非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新？

以下幾點(diǎn)，是我認(rèn)為能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部創(chuàng)新成功率的一些方法。

1．組建精英小團(tuán)隊(duì)

首先要選取一個(gè)小的精英團(tuán)隊(duì)去做敢死隊(duì)。

敢死隊(duì)兩個(gè)特點(diǎn)：第一，自組織。我不會(huì)說，你們?nèi)齻�(gè)去做敢死隊(duì)，而是說，你們誰想去做敢死隊(duì)，自己站出來。這樣選出來的人，會(huì)是對這個(gè)項(xiàng)目成功比較有信念的人。

那為什么叫敢死隊(duì)呢？說白了，就是可能有去無回。所以風(fēng)險(xiǎn)一定要透明化，開始之前就講清楚，這次創(chuàng)新很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。因?yàn)槭『苷＃?9%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點(diǎn)就是敢死隊(duì)不能有菜鳥，一定要有經(jīng)驗(yàn)的人來做。重要的考量就是，有經(jīng)驗(yàn)的人經(jīng)歷過很多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會(huì)比較高。如果是畢業(yè)生過來就嘗試創(chuàng)新項(xiàng)目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有很多挫敗感。此外，有經(jīng)驗(yàn)的人憑借過往工作和項(xiàng)目的積累，對創(chuàng)新項(xiàng)目面臨的難點(diǎn)、問題會(huì)更為敏銳，更容易在項(xiàng)目早期就找到面臨的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯(cuò)能力。

一般敢死隊(duì)的標(biāo)配就是3個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)研發(fā)。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個(gè)人都是測試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。

我一個(gè)同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個(gè)3-5人做不好的項(xiàng)目，30-50個(gè)人也做不好。在前期的創(chuàng)新試錯(cuò)階段，一定是小規(guī)模的，如果一上來就是30-50個(gè)人，一旦這個(gè)業(yè)務(wù)沒起來，成本得有多高？如果小組織失敗了也就是3個(gè)人郁悶，大規(guī)模失敗了就是30個(gè)人不開心，會(huì)對整個(gè)公司產(chǎn)生負(fù)面影響。所以大家一定要注意這個(gè)，精英小規(guī)模地去試錯(cuò)。

2．獨(dú)立運(yùn)作

（1）上層只幫忙不添亂

內(nèi)部創(chuàng)新最怕什么？最怕我們領(lǐng)導(dǎo)天天問最近怎么樣了，有沒有數(shù)據(jù)我?guī)湍銈冊\斷一下。所以上層一定不能有過多干預(yù)。干預(yù)越多，壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣，我不會(huì)天天去問企業(yè)怎么樣了，需不需要我?guī)兔ΑＨ绻行枰�，他�?huì)主動(dòng)找我。

（2）去KPI

領(lǐng)導(dǎo)一定不能說，你這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目我給你三個(gè)月時(shí)間，三個(gè)月時(shí)間拉到了10萬用戶，你可以再做三個(gè)月。

如果我這么要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因?yàn)槔脩舻姆椒ㄌ嗔�。但是拉來的用戶是不是有效用戶，這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù)，一考核肯定出問題。

（3）內(nèi)部市場化非常重要

還是上面那個(gè)例子，你要求我一個(gè)月拉10萬用戶。假設(shè)我們是大公司，所以可能我的產(chǎn)品做得還不是那么好，但是老板既然說了，我就去各個(gè)部門蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶可能并不難。

但這么做的問題是什么——產(chǎn)品還沒有做好，就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內(nèi)部市場化的話，說白了這些資源我都可以通過人際關(guān)系搞過來。

但是你的產(chǎn)品不行，推出去以后就是禍害公司的品牌（盡管你也可以不用公司的品牌）。而且這樣就把公司內(nèi)部關(guān)系搞得很復(fù)雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最后就變成誰能搞關(guān)系誰的考核就更好。所以內(nèi)部市場化很重要。

怎么做？一個(gè)簡單的方法就是發(fā)虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位。我這個(gè)廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。

這樣從我的業(yè)績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對于我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結(jié)了。從你的角度來看，你也不會(huì)抱怨說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。因?yàn)閺臋C(jī)制上來看，所有的資源都是平等獲取的。

同時(shí)在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說資源當(dāng)然是有限的，這也會(huì)讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重。減少在還未準(zhǔn)備成熟時(shí)，就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。

當(dāng)然我們也必須要警惕，內(nèi)部市場化并不是萬能藥，它也面臨一個(gè)問題，就是可能會(huì)導(dǎo)致各部門各自為陣。你要做一個(gè)事，我不反對，但我也沒有動(dòng)力幫你。大家更多地專注在自己部門的業(yè)績上。

這時(shí)作為CEO，你要去推動(dòng)一些整體戰(zhàn)略性的項(xiàng)目就比較難。要求你得有足夠的權(quán)威去打破各個(gè)部門的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。

拿微信和QQ舉個(gè)例子，兩個(gè)產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命？

但是騰訊很厲害的一點(diǎn)是什么呢，在兩個(gè)產(chǎn)品內(nèi)部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ 不計(jì)成本地去推廣微信，這是非常厲害的。

我想起我第一次用到微信，是什么情況呢？我開始掛著Q，然后看到我一個(gè)哥們頭像旁邊多了一個(gè)小標(biāo)志，提示這個(gè)人微信在線。我就想微信是什么東西呢？然后就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關(guān)系，都是從QQ通訊錄里導(dǎo)入的，能做到這一點(diǎn)非常了不起。

騰訊其實(shí)是一個(gè)內(nèi)部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協(xié)同在一起的時(shí)候，QQ對微信的市場協(xié)同幫助是非常關(guān)鍵的，所以微信出來以后才能夠很快擊退了競爭對手。

3．鼓勵(lì)內(nèi)部競爭

兩個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做一件事情可不可以？一般來說我們覺得不行——資源浪費(fèi)嘛！但是我們假設(shè)這個(gè)公司已經(jīng)成長起來了，資源足夠豐沛時(shí)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然是可以做同一個(gè)業(yè)務(wù)的。

還是拿微信舉個(gè)例子。當(dāng)時(shí)同時(shí)在做微信的大概有三四個(gè)Team，最后張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個(gè)部門同時(shí)做電影，一個(gè)是騰訊互娛；還有一個(gè)是騰訊視頻。兩個(gè)部門顯然都有足夠的理由要做電影，因?yàn)槠渌挠螒蚬竞鸵曨l公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個(gè)部門做呢？結(jié)論很簡單，兩個(gè)一起做，一個(gè)叫企鵝影業(yè)，一個(gè)叫騰訊影業(yè)。實(shí)際上騰訊內(nèi)部很多其他的服務(wù)例如廣點(diǎn)通，當(dāng)時(shí)都有內(nèi)部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵(lì)內(nèi)部競爭。

4．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

不管是物質(zhì)還是精神層面，要有效地激勵(lì)。我記得幾年前百度有一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)新獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)是李彥宏親自頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金100萬美金。給一個(gè)五六個(gè)人的Team，平均一個(gè)人100萬元年終獎(jiǎng)。所以創(chuàng)新一定要重獎(jiǎng)，而且是重獎(jiǎng)輕罰，甚至重獎(jiǎng)不罰。

但是這樣做呢，其實(shí)也有問題。比如你是做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。其實(shí)對于大公司來說，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，KPI定得也很高，你天天晚上到9點(diǎn)，我也是天天晚上做到9點(diǎn)。那為什么我的年終獎(jiǎng)由KPI決定，你就可以重獎(jiǎng)輕罰，或者只獎(jiǎng)不罰，我心里肯定不平衡。

所以這個(gè)東西，還是沒有一個(gè)萬能的藥可以解決一切問題。

5．體內(nèi)還是體外循環(huán)？

創(chuàng)新到底是在體內(nèi)還是體外來做？首先我把創(chuàng)新類型分類來解釋。

第一類，提高競爭力型創(chuàng)新

拿百度來舉例，百度有哪些產(chǎn)品？百度貼吧，百度MP3，我管這幾個(gè)產(chǎn)品叫提高競爭力型創(chuàng)新產(chǎn)品。因?yàn)樗暮诵氖翘嵘脩舻乃阉髻|(zhì)量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個(gè)應(yīng)該是體內(nèi)的。

第二類，資源輸出型創(chuàng)新

什么叫資源輸出呢？就是輸出流量�！鞍俣扔邪　�、“愛奇藝”里面的內(nèi)容這些都不是自己獨(dú)有的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外循環(huán)，為什么呢？

第一點(diǎn)，資源輸出型創(chuàng)新不是公司的主賽道，有沒有這個(gè)業(yè)務(wù)你都無所謂。公司發(fā)展好的時(shí)候可能有些支持，發(fā)展得不好，我要裁員，首先從這些業(yè)務(wù)開刀，誰讓你不是主營業(yè)務(wù)的。

我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，其實(shí)這句話放在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)里面是不準(zhǔn)確的。正確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺好像公司什么資源都有，但是這些資源能不能輪到你，這是一個(gè)問題。

第二點(diǎn)，資源輸出型創(chuàng)新和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內(nèi)容、媒體和銷售。這個(gè)和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。

第三點(diǎn)，資源輸出型創(chuàng)新在體制內(nèi)很難獲得非常好的激勵(lì)：

（1）你獎(jiǎng)勵(lì)的錢多呢，原來的員工不平衡；獎(jiǎng)勵(lì)的少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。

（2）惰性。體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)容易產(chǎn)生平臺惰性。它很容易夸大平臺的價(jià)值，從而對平臺產(chǎn)生依賴性。它帶來一種心態(tài)就是，反正我有平臺，不愁流量，產(chǎn)品做到大概能用，滿足老板的要求就完了。

更何況如果你今天沖得很猛，這個(gè)季度KPI超標(biāo)了那我下個(gè)季度怎么辦，所有這些都是典型的平臺性內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的問題。但你如果是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司就顯然沒有這個(gè)問題。

這些情況其實(shí)也能總結(jié)出一句話，就是凡是為KPI驅(qū)動(dòng)，而不是為價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)業(yè)，這個(gè)事兒都沒戲。

最后一點(diǎn)，就是內(nèi)部創(chuàng)新一定要符合公司的戰(zhàn)略，要和公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。

只有相關(guān)聯(lián)的時(shí)候，內(nèi)部資源的支持力度才會(huì)比較大，并且，只有你和你的平臺戰(zhàn)略協(xié)同的時(shí)候，你才能夠很容易地放大平臺的優(yōu)勢。反過來說，如果你和平臺不關(guān)聯(lián)，肯定很難獲得公司的核心資源，這和在外面獨(dú)立創(chuàng)業(yè)拿VC的錢沒任何區(qū)別。從另外一個(gè)角度來看，現(xiàn)在騰訊的一半市值都是微信帶來的，如果張小龍不依賴騰訊的平臺也能把微信做起來，他現(xiàn)在會(huì)怎么想？