首頁 -> 管理文庫

如何做好研發(fā)項目的流程管理?

大部分公司都有一個新產(chǎn)品決策流程,盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。一般來說,典型的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程包含四個階段:概念開發(fā)和產(chǎn)品規(guī)劃階段、詳細設(shè)計階段、小規(guī)模生產(chǎn)階段、增量生產(chǎn)階段。所謂流程管理,是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心,以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。在新產(chǎn)品開發(fā)流程中,可以劃分為七個相關(guān)要素。

1、決策

   在決策流程薄弱的公司,因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如,如果某個實際流程是順序性的,要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設(shè)計概念的優(yōu)劣,那么,起動就會延誤。我們看到,許多良機的錯失只是因為產(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。

  我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程,可以說它是我們所見過的許多流程當(dāng)中的典型。在這家公司里,項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多,提出的問題也很多,但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當(dāng)時機進行以促使決策,合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審,并且沒有其他機制來推動適時決策。然而,并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計得很糟糕,要么實施不當(dāng)。在這些情況下,一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了管理障礙?;ㄙM大量時間,卻收效甚微,這樣的決策流程早已不能推進產(chǎn)品開發(fā)。

  在產(chǎn)品開發(fā)評審中,我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會引發(fā)下列問題:由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策,或者需要什么樣的一致意見,所以他無意識的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒有及時解答疑問。未定義決策控制點,以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。需要投入的資源過多,以至無法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。沒有用周期指導(dǎo)來證實項目進度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策,卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。

  在PACE流程中,新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的,這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預(yù)定時間內(nèi)達到明確定義的目標(biāo),才能獲準(zhǔn)進入下一階段。

  產(chǎn)品審批委員會(Product Approval Committee, PAC)是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責(zé)通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略,因此,他們具有資源分配權(quán),以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。

  PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程,高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而,只有一個評審流程(或類似的一個流程,如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程)是不夠的。定義不清、實施不當(dāng)或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào),都可能使評審流程效率低下。

  階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它,PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議,提交產(chǎn)品開發(fā)計劃,并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準(zhǔn)工作小組的各項建議,它會賦予項目小組以權(quán)力、責(zé)任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。

2、項目小組構(gòu)成

  在評審中我們發(fā)現(xiàn),盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組,但多數(shù)并不成功??偟膩碚f,

由于這些項目小組的構(gòu)成、角色和責(zé)任沒有明確的定義,結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。

  有這么一家很典型的公司,不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候,他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差,所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門,負責(zé)監(jiān)督進度和任務(wù)的提交,以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來,每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想,只是增加了毫無價值的勞動,而這種勞動已經(jīng)太多了。

  許多公司建立了項目小組的組織形式,但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功的案例,我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因:如果項目小組和職能部門的責(zé)權(quán)不明確,將造成困惑。項目小組沒有得到明確授權(quán)去實現(xiàn)目標(biāo),因而效率低下;在某些情況下,他們只被賦予了責(zé)任,卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程,一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。項目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低,這源于幾個因素:項目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗;對項目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確;培訓(xùn)不足;項目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁;或者項目小組的組織有缺陷。項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能,因而無法實現(xiàn)目標(biāo);各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去,缺乏明確的決定。由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法,兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下:比如說,小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者,而非真正地幫助進行實時決策。

  項目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開發(fā)流程的一個關(guān)鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協(xié)作和決策。在評審初期,我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項目小組模式效率低下,而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發(fā)了一個新的模式。這個模式既能發(fā)揮項目小組這種組織形式的最佳方面,又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構(gòu)成中的核心小組模式(Core Team Approach)。

  核心小組是有權(quán)開發(fā)特定產(chǎn)品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有5—8名成員,有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個成員身上,每個成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向,與職能部門打交道,并作為核心小組的一員參與集體決策。PAC則在開發(fā)工作的每一階段通過階段評審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。每個核心小組都有一個指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開發(fā)階段時遵守與PAC簽定的有關(guān)重大項目目標(biāo)以及可變動的范圍的“合同”。

3、開發(fā)工具與技術(shù)

  各種設(shè)計技術(shù),例如質(zhì)量功能配置(quality function deployment, QFD)、裝配設(shè)計(design for assembly, DFA)和可制造性設(shè)計(design for manufacturability, DFM),能促進產(chǎn)品成功并達到相應(yīng)的運行效果。然而,這些技術(shù)中沒有哪一個能單獨地解決產(chǎn)品開發(fā)中的所有問題。

  舉例來說,一個規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓(xùn)全公司人員的設(shè)計技術(shù),并培養(yǎng)了內(nèi)部QFD專家和顧問,進行相應(yīng)的宣講介紹。9個月后,產(chǎn)品開發(fā)仍不見起色,項目小組也就解散了。由此,QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé),這只是因為人們期望有一項技術(shù)能彌補整體綜合方案的缺乏。

 在過去的5—10年中,許多新型自動設(shè)計工具已被開發(fā)出來,它們可以極大地輔助產(chǎn)品開發(fā)流程。這些工具包括計算機輔助工程(CAE)、面向?qū)ο蟮能浖_發(fā)工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、模擬工具以及用于項目計劃、進度和決策的工具。同樣,沒有單獨的一種工具能提供一個完整的解決辦法。每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率,但所有的工具都需要一個結(jié)構(gòu)化的流程,這是一個先決條件。

  至于這些工具和技術(shù)的使用,我們發(fā)現(xiàn),許多公司犯著這樣或那樣的錯誤:要么是沒有使用正確的方法或工具,要么是使用效率不高,這些都是因為他們?nèi)狈φw產(chǎn)品開發(fā)流程。特別是,下列問題比較普遍:設(shè)計技術(shù)效率低下,因為不能很好地融入清晰的產(chǎn)品開發(fā)流程。

人們期望某一種設(shè)計技術(shù),如QFD,能解決所有產(chǎn)品開發(fā)問題。因為沒有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計技術(shù),造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因為沒有使用自動化工具,導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)時間比應(yīng)花的時間要長。因為產(chǎn)品定義不斷變更,導(dǎo)致自動開發(fā)工具沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。

PACE流程沒有給新技術(shù)或新工具下定義,其關(guān)注的焦點是在整體產(chǎn)品開發(fā)流程這個環(huán)境中,適時地運用合適的技術(shù)或工具。PACE描述了一系列技術(shù)設(shè)計和自動開發(fā)工具,并表明了它們是怎樣適用于該流程的。

4、開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)

  開發(fā)活動是開發(fā)新產(chǎn)品的實質(zhì)性工作。在PACE中,結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開發(fā)工作、相應(yīng)的先后次序、其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開發(fā)項目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語。在評審流程中,我們發(fā)現(xiàn),開發(fā)活動的結(jié)構(gòu)中往往存在三類普遍的缺陷:(1)沒有任何明確的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)的公司;(2)有具體流程手冊但并沒得到遵循的公司;(3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進或加快開發(fā)進度的公司。

  對第一種情況來說,公司必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中不斷地“重新發(fā)明車輪”,即重新定義產(chǎn)品開發(fā)流程。每一個項目小組都定義其要遵循的流程,結(jié)果,每個項目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時,開發(fā)流程也迥然不同。這種模式延長了開發(fā)周期,且整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。

  對第二種情況來說,流程被文檔化了,但是并沒有得到執(zhí)行。典型的情況是,某個職員在程序手冊里定義開發(fā)流程,然后把手冊散發(fā)出去,天真地期待每個人都會遵守它,結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下,他們不遵守反而好一點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

  對第三種情況來說,開發(fā)流程已得到明確和遵守,可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是,許多公司在規(guī)范流程時,只是簡單地將他們現(xiàn)有的做法寫成文件,哪怕這個流程效率低下,其結(jié)果自然是把問題制度化了。在評審開發(fā)流程時,我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷:

無章可循的開發(fā)活動導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。由于對必須完成什么樣的開發(fā)活動及何時完成有誤解,因而造成項目計劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語以及由此引起的理解問題,導(dǎo)致開發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開發(fā)定義過于詳細,尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義,使得開發(fā)效率不高。每一步都需要多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發(fā)工作。缺乏并行工程,因為它沒有被設(shè)計到結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程里。缺乏開發(fā)活動的周期時間指導(dǎo),導(dǎo)致項目進度不準(zhǔn)確。由于沒有將責(zé)任落實下來,導(dǎo)致未能不斷地改進產(chǎn)品開發(fā)流程。

  在PACE方法中,核心小組用結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程開發(fā)產(chǎn)品,這將確保一致性,并避免小組創(chuàng)立各自的流程?;谝粋€通用的結(jié)構(gòu)化流程,就可以使用通用的周期時間指南并為持續(xù)改進打下基礎(chǔ)。

  按照PACE的方法,一個結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程包括幾
個等級。在階段評審流程所提供的框架中,一般有15—20個主要步驟來定義一個公司的產(chǎn)品開發(fā)流程;每一步又分成10—30項任務(wù),規(guī)定每一個步驟如何在公司里得以實施。這些任務(wù)又為每一個步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時間,因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進度表、預(yù)估資源需求、制定計劃及進行管理。

  每一項任務(wù)還可進一步細分成各種各樣的開發(fā)活動。根據(jù)任務(wù)的性質(zhì),每一步驟的開發(fā)活動數(shù)量從幾個到30或40個不等??偟膩碚f,各步驟與任務(wù)永遠適用于各種項目,而開發(fā)活動則因項目不同而不同。

5、管道管理

  最后,當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開發(fā)中以項目為基礎(chǔ)的各個方面的不足之處后,很明顯,它將進一步需要一個更好的管理模式,來管理所有產(chǎn)品開發(fā)項目。隨著各個項目對有限資源的競爭趨于明朗化,管道管理就成為下一個首選對象。

  我們發(fā)現(xiàn)下面幾個問題可由管道管理來解決:低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過度,從而延遲了開發(fā)項目。作“救火”決策時未考慮到項目的優(yōu)先順序。職能部門預(yù)算與項目資源分配不一致。項目技能要求與部門資源不一致。產(chǎn)品開發(fā)決策沒有考慮到公司的增長、產(chǎn)品組合或長/短期側(cè)重點等目標(biāo)。

  這些問題存在于所有產(chǎn)品開發(fā)項目,也應(yīng)在所有項目中得到很好的處理。PACE管道管理要素解決這些問題的方法是給項目優(yōu)先次序的確定和跨項目資源管理提供一種框架,并且將職能部門能力和項目要求協(xié)調(diào)起來。

6、技術(shù)管理

  技術(shù)管理是整個產(chǎn)品開發(fā)流程的一個組成部分,技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機會,并且啟動技術(shù)開發(fā)項目,從而擴大公司的核心競爭力,并使多種產(chǎn)品受益。

  我們已經(jīng)覺察到,一些技術(shù)型公司并沒有積極管理他們潛在的技術(shù)。一些公司過于將注意力放在產(chǎn)品開發(fā)上,以至于最后他們只把技術(shù)開發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開發(fā)工作中的一個次要項目。我們也曾看到一些面臨困境的開發(fā)項目,跌入技術(shù)難題之中,原因在于公司沒有意識到他們?nèi)狈﹂_發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識。

  產(chǎn)品開發(fā)依賴于技術(shù),無論這技術(shù)是內(nèi)部開發(fā)的,還是別人許可使用的,或是從公司外部獲得的。要想及時地利用那些可用的技術(shù),就必須了解當(dāng)前和未來的核心技術(shù),因為技術(shù)的開發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時間。要達到這一點,不應(yīng)強行要求正在搞產(chǎn)品開發(fā)的項目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。項目開發(fā)的風(fēng)險大小是由其不可避免的、最具風(fēng)險的因素決定的。假如該因素是核心技術(shù)開發(fā),則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。

  例如,某家公司不懂技術(shù)管理,它的研發(fā)部門致力于各種技術(shù)的開發(fā),其有用期“從現(xiàn)在起持續(xù)3—10年”。然而,大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。結(jié)果,他的核心技術(shù)到期后沒有其他的核心技術(shù)來替代。研發(fā)經(jīng)費的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過時了,面對市場份額的節(jié)節(jié)丟失,公司不得不大量投資以便迎頭趕上。

  在評審產(chǎn)品開發(fā)的流程中,我們發(fā)現(xiàn)了以下常見的技術(shù)管理上的缺陷:

  由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外,使產(chǎn)品開發(fā)延遲。如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分,這些意外本來是可以避免的。由于公司沒有給現(xiàn)在或?qū)淼暮诵募夹g(shù)進行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開發(fā)沒有從產(chǎn)品開發(fā)中脫離出來,造成了不必要的開發(fā)周期延長。由于對技術(shù)風(fēng)險控制不足而引起項目失敗。PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開發(fā)流程,以及由技術(shù)向產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)換,它澄清了產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)兩者之間的區(qū)別,并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。

7、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程

  產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開發(fā)的起點。通過產(chǎn)品戰(zhàn)略,公司定義了要開發(fā)的產(chǎn)品的類型、如何區(qū)分自己與競爭對手的產(chǎn)品、如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。

  選擇開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致,但情況往往不是這樣。產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒有被定義或表述清楚,即使在公司內(nèi)部組織過非正式的討論。如果沒有一個清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略,開發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開發(fā)項目時就必須進行猜測,他們往往是通過反復(fù)試驗才得知哪些合適,哪些不合適。

  有時產(chǎn)品戰(zhàn)略與開發(fā)項目相離太遠,以至于前者僅是一紙厚望,對于實際選擇的項目沒有任何作用。有一家公司,壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無其他指導(dǎo),或在缺乏產(chǎn)品思想的評估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下,許多項目是根據(jù)開發(fā)人員個人或經(jīng)理們的提議下啟動的。盡管有的取得了技術(shù)上的成功,但這些項目中的大多數(shù)永遠不可能完成,或永遠不能商品化。該公司的CEO告訴我們說,“如果我早知道他們都在做些什么,我會盡早制止他們。他們的大多數(shù)項目與我們的戰(zhàn)略并不一致。”我們的經(jīng)驗表明,產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見不足之處如下:公司將眼光過分集中于個體產(chǎn)品,而對產(chǎn)品平臺的重視不夠。公司里沒有人明確負責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒有一個正式流程,它往往成為年度預(yù)算流程中的一項表面工作。由于公司不能有效地評估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機遇,開發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過時,原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來顧客的需要和市場潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動而非客戶驅(qū)動,因而造成產(chǎn)品不具競爭力,競爭性分析膚淺,競爭定位不明確。由于沒有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來指導(dǎo)項目開發(fā)工作人員,所以實際產(chǎn)品開發(fā)與初衷不符。

  與盛行的信念相反,最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來自于令人眩目的革新念頭,也不是從數(shù)百張充滿圖表的市場分析報告中得來。例如,數(shù)字設(shè)備公司只用三頁紙定義未來VAX平臺,這就概述了計算機歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來自于一個嚴(yán)格的產(chǎn)品計劃定義流程,這些產(chǎn)品計劃的制定依據(jù)是對市場交替變化、技術(shù)進步和競爭態(tài)勢所帶來的機遇的理解。

  在PACE內(nèi),產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個框架,供PAC在階段評審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用,并同時為核心小組確立了指南,供其定義產(chǎn)品時使用。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機遇。盡管每個公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、機構(gòu)建設(shè)、產(chǎn)業(yè)及競爭地位等,從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同,但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個流程來管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對這一流程進行了定義。

作者: 佚名 ;資料來源: 中國項目管理資源網(wǎng) ;錄入時間: 2013年11月27日

研發(fā)管理研發(fā)績效管理,研發(fā)流程管理,研發(fā)項目管理,產(chǎn)品開發(fā),研發(fā)管理...


  • 企業(yè)流程體系
  • 新產(chǎn)品研發(fā)
  • 研發(fā)項目管理
  • 項目管理