從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力

第一天上課：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30
贈(zèng)送研討交流時(shí)間：16：30-17：00(贈(zèng)送時(shí)間)
第二天上課：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00
贈(zèng)送研發(fā)管理IT系統(tǒng)介紹13：30-14：00（贈(zèng)送時(shí)間）
培訓(xùn)地點(diǎn)： 四星級以上酒店（含四星級）

● 課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：
1、角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；
2、認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；
3、凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
4、希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；
5、上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；
6、不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)；
7、……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。

● 課程特色
內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
實(shí)操性和互動(dòng)性――培訓(xùn)過程中通過對實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。
講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。

● 培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析、互動(dòng)討論、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

● 培訓(xùn)收益
1、分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
5、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7、了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8、分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

● 講師資質(zhì)  
朱光輝，Giles：研發(fā)管理領(lǐng)域品牌資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)）會(huì)員
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯  清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授 
■專業(yè)背景
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，典型的在企業(yè)實(shí)踐中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通信公司工作期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程師（系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工）參與過多個(gè)小型、大型項(xiàng)目開發(fā)，有五年具體產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)過多個(gè)項(xiàng)目的管理工作，擔(dān)任過研發(fā)項(xiàng)目管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，經(jīng)歷并參與主持了此公司研發(fā)管理（包括研發(fā)流程管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊）混亂到規(guī)范化建設(shè)的全過程。1998年開始長期與國際頂尖咨詢顧問一起工作，并作為第一批核心小組成員與國際著名的咨詢公司合作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革項(xiàng)目及其母項(xiàng)目公司級IT規(guī)劃項(xiàng)目，同時(shí)兼任該公司高級講師，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)在研發(fā)的推進(jìn)和落地工作。
■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)
曾作為項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：
1）最大專業(yè)打印機(jī)供應(yīng)商北洋電氣
2）夏新移動(dòng)
3）信利國際有限公司
4）國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（華勝天成）
5）中電集團(tuán)第七研究所
6）TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部
7）蘇州科達(dá)
8）國內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)安全廠商天融信……
■研發(fā)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)
    曾在各地多次舉辦產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理、從技術(shù)走向管理等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；在培訓(xùn)咨詢的10年間，作為咨詢項(xiàng)目總監(jiān)和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了數(shù)十個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)（技術(shù)創(chuàng)新文化、研發(fā)流程體系、項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源體系），有著豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，涉及的行業(yè)包括通信、軟件、家電、電信運(yùn)營商、芯片等，項(xiàng)目范圍涉及需求工程、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)績效管理、技術(shù)創(chuàng)新等模塊體系，幫助這些企業(yè)建立高效、完備的研發(fā)管理體系，對中國企業(yè)研發(fā)管理體系及創(chuàng)新體制有著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價(jià)。
    曾為AO史密斯、海爾、TCL、美的、夏新、康佳、海信、創(chuàng)維、北大方正、格力電器、步步高、彩虹集團(tuán)、蘇泊爾、成都索貝、云環(huán)電子、威創(chuàng)科技、卓立電氣、老板電器、南太集團(tuán)、海洋王、航盛電子、華強(qiáng)信息、華陽多媒體、廣東威特、信華精機(jī)、研祥智能、聚光科技、信利國際有限公司、北洋電氣、CNNIC（中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心）、朗科、冠捷電子、江蘇富士通、格林威爾、信威通訊、中國電信北京研究院、中國普天公司、福建敏訊、無限立通、瑞斯康達(dá)、全亞通訊、廣州京信、虹信科技、國人通訊、杰賽科技、冠日通訊、星網(wǎng)銳捷、實(shí)達(dá)網(wǎng)絡(luò)、鑫諾電子、神州數(shù)碼、同洲電子、九洲信息科技、賽科世紀(jì)、四達(dá)時(shí)代、穗彩科技、龍江風(fēng)采、東進(jìn)電子、威科姆電子、網(wǎng)易、華友世紀(jì)、金蝶軟件、東軟軟件、高陽金信、杭州虹軟、中國工商銀行軟件開發(fā)中心、中國銀聯(lián)、雁聯(lián)、廣聯(lián)達(dá)軟件、方正春元、靈圖、科銀京成、廣州安凱、廣州從興、廣州宏達(dá)信、青島英派斯、浙大中控、上海精倫、中創(chuàng)信測、雄韜電源、核達(dá)中遠(yuǎn)通、斯比泰、山特電子、深圳南瑞、國電南自、上海思源、上海海得、邁瑞醫(yī)療、和佳醫(yī)療、中集集團(tuán)、眾友科技、好易通科技、樂凱集團(tuán)、金東紙業(yè)、徐工集團(tuán)、同洲電子、天融信、綠盟科技、北方微電子、珠海炬力、上海展訊、威盛電子、天綦、天馬微電子、武漢電信器件公司、中電華大、中電集團(tuán)第7研究所、中電集團(tuán)第43研究所、中電集團(tuán)第29研究所、公安部第一研究所、研祥智能、北京圣非凡、濰柴動(dòng)力、上汽通用五菱、長安汽車、新粵交通、威海廣泰、大豪科技、西子OTIS、西子孚信、深圳和宏、順德震德、鷹牌控股、煙臺萬華、先聲藥業(yè)等300多家企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓(xùn)。其中部分公司邀請講課多次。

● 課程內(nèi)容
一、案例分析
1、討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、有哪些技術(shù)管理職位
4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6、研發(fā)人員的特點(diǎn)
7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
5）從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
10、演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
1、習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2、習(xí)慣與原則
3、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
1）過程和結(jié)果的關(guān)系
2）不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
3）追求過程的快樂還是成果的快樂
4）成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
5）研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
6）點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4、習(xí)慣之二：綜觀全局
1）對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
3）建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
4）研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5）解決這個(gè)沖突的思路
6）團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
7）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
8）案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？
9）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
10）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
11）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
1）研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
3）問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
4）討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？
5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2）是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
3）發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習(xí)慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
2）研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
3）因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
4）差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
5）研發(fā)沖突的原因
6）為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
7）沖突的破壞性和建設(shè)性
8）沖突的狀況與組織績效
9）看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
10）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13、匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18、如何做個(gè)成功的下屬
19、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
1、目標(biāo)對我們的影響
2、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6、目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10、研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
11、研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級（這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16、演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表！
六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
1、活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
4、如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
5、給研發(fā)人員分派工作的原則
6、給研發(fā)人員分派工作的步驟
7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
9、溝通的目的與功能
10、溝通的種類與方式
11、有效溝通的障礙/約哈里窗
12、面對面溝通避免的小動(dòng)作
13、如何給其它部門分派研發(fā)工作
14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
16、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？
17、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
18、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？
19、案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
20、案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？
七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
1、研發(fā)工作為什么難以控制
2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3、研發(fā)工作追蹤的步驟
4、研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5、研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6、研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10、研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13、關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1）白金法則
2）如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
3）案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
4）尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
5）案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
8、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
1）建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
2）定性與定量考核法；
3）有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
4）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
5）平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
6）個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
7）考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
8）末位淘汰法
9）各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1）研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
2）培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
3）任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）
4）基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
5）專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
1）研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2）案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
3）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？
4）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？
5）管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
6）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
7）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
8）案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理？
9）案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
10）研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例、
11）資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
12）技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工
11、演練與討論
九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2、管理技能的培養(yǎng)
3、個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4、組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影