向華為學(xué)習(xí)：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系

向華為學(xué)習(xí)：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD管理體系(謝寧)課程介紹：

【課程背景】
    集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領(lǐng)先的研發(fā)咨詢機(jī)構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，總結(jié)出來的一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實(shí)施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
    在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進(jìn)并實(shí)施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導(dǎo)向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價(jià)等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學(xué)習(xí)IPD、實(shí)施IPD?為何有些企業(yè)實(shí)施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個(gè)行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關(guān)系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實(shí)施IPD?……

【課程收獲】
 ◇ 了解產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關(guān)鍵成功因素
 ◇ 了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路
 ◇ 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法
 ◇ 樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理模式
 ◇ 掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的要點(diǎn)和落實(shí)產(chǎn)品規(guī)劃中應(yīng)關(guān)注的方面
 ◇ 掌握IPD平臺(tái)化開發(fā)的思想、方法，了解產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
 ◇ 學(xué)習(xí)IPD如何做到研發(fā)以市場為導(dǎo)向，IPD如何實(shí)現(xiàn)跨部門的有效運(yùn)作
 ◇ 學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
 ◇ 學(xué)會(huì)應(yīng)用IPD來解決企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)面對的問題

【課程特色】
 ◇ 系統(tǒng)性：依據(jù)企業(yè)研發(fā)體系的整體架構(gòu)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織平臺(tái)、研發(fā)流程、技術(shù)研發(fā)體系、研發(fā)績效及激勵(lì)機(jī)制等主要方面，對如何建立高效的研發(fā)體系進(jìn)行系統(tǒng)的闡述和探討。
 ◇ 思想性：站在現(xiàn)代研發(fā)管理思想和理論的高度，結(jié)合集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，就如何樹立正確和全面的研發(fā)理念和原則進(jìn)行深入淺出的講解和交流。對受眾來說，該課程可謂是一場思想的盛宴。
 ◇ 針對性：講求提綱挈領(lǐng)，緊緊抓住要點(diǎn)，對難點(diǎn)問題重點(diǎn)剖析。
 ◇ 整合性：就研發(fā)體系與企業(yè)其它體系如何整合，課程中貫穿了整合的思路和方法。
 ◇ 實(shí)戰(zhàn)性：講師從研發(fā)實(shí)踐到研發(fā)管理的工作經(jīng)歷、國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實(shí)踐、多年的研發(fā)管理培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗(yàn)、展示課堂案例、學(xué)員研討及講師點(diǎn)評。
 ◇ 互動(dòng)性：啟發(fā)式教學(xué)，在課程中設(shè)計(jì)大量的案例，講師通過提問引導(dǎo)學(xué)員思考并反饋，學(xué)員間的溝通討論。
 ◇ 實(shí)用性：課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項(xiàng)目管理模板、評審檢查單演示。以幫助學(xué)員理解和掌握項(xiàng)目管理思想方法，同時(shí)可以提高運(yùn)用所學(xué)的效率。

【課程PPT劇透】
 
  
   
 
    

【課程大綱】

1、華為IPD體系的實(shí)踐及IPD整體概述
1.1、華為研發(fā)在發(fā)展歷史中遇到的轉(zhuǎn)型問題及IPD對應(yīng)解決措施介紹
1.2、IPD給華為帶來了什么樣的價(jià)值及變化？
1.3、團(tuán)隊(duì)組建、研發(fā)管理面臨的典型問題
1.4、研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進(jìn)
1.4.1、各級別的主要特征
1.5、IPD的來源:《培思的力量》
1.5.1、PACE的框架
1.5.2、IBM轉(zhuǎn)型和IPD
1.5.3、華為轉(zhuǎn)型和IPD
1.6、IPD核心思想
1.7、卓越的研發(fā)管理需要系統(tǒng)的解決方案
1.7.1、關(guān)于研發(fā)管理解決方案的幾個(gè)疑問？
1.7.2、研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之業(yè)務(wù)分層
1.7.3、研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之流程
1.7.4、研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之工具與技術(shù)
1.7.5、研發(fā)管理系統(tǒng)解決方案之能力中心
1.8、IPD核心思想融合在IPD框架中

2、市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃
2.1、業(yè)界公司在市場管理方面存在的主要問題
2.2、階段一：正確的理解市場（如何尋找潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)）
2.2.1、正確理解市場的框架
2.2.1.1、環(huán)境分析
2.2.1.2、競爭分析
2.2.1.3、市場分析
2.2.1.4、自身分析
2.2.1.5、案例：IBM為何轉(zhuǎn)型成功？華為手機(jī)為何從B2B到B2C轉(zhuǎn)型成功？而柯達(dá)為何破產(chǎn)？
2.2.2、市場評估的內(nèi)容及輸出——機(jī)會(huì)、威脅的識(shí)別
2.2.3、市場評估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（Business Design）的內(nèi)容
2.2.3.1、交流：未來汽車行業(yè)的商業(yè)模式會(huì)是怎樣的？
2.2.3.2、案例：若干個(gè)利潤模型的經(jīng)典案例分析（羊毛出在豬身上是如何實(shí)現(xiàn)的？）
2.3、階段二：進(jìn)行市場細(xì)分（定義初步的細(xì)分目標(biāo)市場）
2.3.1、為何要做市場細(xì)分？
2.3.2、如何進(jìn)行市場細(xì)分？——八種細(xì)分市場的類型
2.3.2.1、案例：美國西南航空 VS 維珍航空（案例）
2.3.2.2、案例：如家酒店等如何尋找藍(lán)海？
2.3.3、低創(chuàng)新度的行業(yè)該如何細(xì)分或創(chuàng)新？
2.3.4、市場細(xì)分要注意的問題
2.4、階段三：組合分析（競爭環(huán)境、投資機(jī)會(huì)等的分析）
2.4.1、戰(zhàn)略地位分析（SPAN）
2.4.2、對細(xì)分市場的市場吸引力和競爭地位進(jìn)行評估
2.4.3、SPAN與FAN分析，并與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來
2.4.4、如何挑選細(xì)分市場和機(jī)會(huì)？
2.5、階段四：制定業(yè)務(wù)計(jì)劃（整個(gè)產(chǎn)品線或產(chǎn)品系列的業(yè)務(wù)計(jì)劃）（細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃）
2.5.1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程
2.5.2、利用安索夫矩陣彌補(bǔ)業(yè)務(wù)目標(biāo)的差距
2.5.3、案例：細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃模板
2.6、階段五：管道管理及資源平衡（排定項(xiàng)目優(yōu)先級）
2.6.1、組合路標(biāo)排序的六個(gè)步驟
2.6.2、評估要素
2.6.3、整合為公司級的項(xiàng)目清單
2.6.4、通過管道管理優(yōu)化項(xiàng)目優(yōu)先級排序及時(shí)間安排
2.6.5、產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板（示例）
2.7、市場管理流程的輸出――產(chǎn)品線、產(chǎn)品包的業(yè)務(wù)計(jì)劃
2.8、小組研討：請選定的一個(gè)細(xì)分市場，制定該細(xì)分市場的業(yè)務(wù)計(jì)劃。

3、產(chǎn)品需求管理
3.1、很難通過“問”來挖掘需求原點(diǎn)！
3.2、如何理解需求？--需求的屬性
3.3、端到端的需求管理框架
3.4、常用的需求搜集方法和活動(dòng)
3.5、$APPEALS方法在需求管理中的運(yùn)用
3.5.1、$APPEALS整體介紹
3.5.2、$APPEALS的每個(gè)維度都包括了多個(gè)二級要素（示例）
3.5.3、案例：某產(chǎn)品的$APPEALS工具的應(yīng)用
3.6、需求挖掘的五種主動(dòng)方法
3.6.1、將關(guān)鍵需求做到極致
3.6.2、案例：手機(jī)產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上
3.6.3、案例：遙控器產(chǎn)品——需求分析要瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，錢要花在刀刃上
3.6.4、練習(xí)：某噴霧劑的需求分析
3.7、小組研討：請應(yīng)用$APPEALS進(jìn)行標(biāo)桿產(chǎn)品進(jìn)行對比

4、高質(zhì)量的產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)Charter
4.1、IPD中的產(chǎn)品立項(xiàng)Charter介紹
4.1.1、Charter和Charter開發(fā)流程在IPD管理體系中的位置
4.1.2、CDP項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程流程介紹和各階段輸出要求介紹
4.1.3、跨部門重量級團(tuán)隊(duì)IPMT和PDT在Charter業(yè)務(wù)中的職責(zé)分工、協(xié)作及定位
4.1.4、H公司實(shí)踐中PDT和Charter的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及演進(jìn)
4.1.5、Charter的跨部門團(tuán)隊(duì)保障：各部門明確同一個(gè)目標(biāo)，聯(lián)合作戰(zhàn)
4.1.6、Charter案例分享
4.2、怎樣輸出一份好Charter
4.2.1、Charter的關(guān)鍵構(gòu)成（模板講解）
4.2.2、客戶視角：如何創(chuàng)造客戶需要的價(jià)值？
4.2.3、競爭視角：如何定位競爭，干掉對手？
4.2.4、技術(shù)視角：如何構(gòu)建技術(shù)優(yōu)勢，專利，標(biāo)準(zhǔn)等？
4.2.5、交付視角：如何簡化交付，創(chuàng)造價(jià)值？
4.2.6、經(jīng)營視角：商業(yè)模式如何設(shè)計(jì)，如何盈利？
4.2.7、小組研討

5、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程——主流程
5.1、在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設(shè)置哪些業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)，設(shè)置哪些一級技術(shù)評審點(diǎn)？
5.2、IPD各階段流程介紹
5.2.1、概念階段流程
5.2.2、計(jì)劃階段流程
5.2.3、開發(fā)階段流程
5.2.4、驗(yàn)證階段流程
5.2.5、生命周期階段流程
5.3、市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務(wù)、銷售、財(cái)務(wù)人員在端到端流程中職責(zé)是什么，有什么重要活動(dòng)？
5.4、在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動(dòng)、測試活動(dòng)、工藝開發(fā)、項(xiàng)目管理活動(dòng)是如何并行的？
5.5、為什么很多公司的并行工程落地不了？——通過DFX能力建設(shè)案例說明
5.6、案例：H公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分
5.7、IPD流程的要素：活動(dòng)說明、模板、檢查單、作業(yè)指導(dǎo)書，舉例
5.8、如何克服流程與效率的矛盾？——項(xiàng)目流程的裁剪

6、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程——支撐流程
6.1、IPD關(guān)鍵支撐性流程之測試管理流程
6.2、IPD關(guān)鍵支撐性流程之產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理
6.3、IPD關(guān)鍵支撐性流程之試制驗(yàn)證
6.4、IPD關(guān)鍵支撐性流程之質(zhì)量管理
6.4.1、如何建立高效的技術(shù)評審機(jī)制
6.5、IPD關(guān)鍵支撐性流程之項(xiàng)目管理
6.5.1、項(xiàng)目管理與IPD主流程的關(guān)系
6.5.2、如何做好IPD項(xiàng)目管理
6.6、小組練習(xí)：請各小組討論公司的流程框架/某領(lǐng)域在開發(fā)流程中的框架

7、決策評審——減少?zèng)Q策失誤與浪費(fèi)
7.1、缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例
7.2、新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)特征，分階段進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的意義、目的
7.3、產(chǎn)品開發(fā)決策評審的內(nèi)容和依據(jù)——決策要素、各階段業(yè)務(wù)成果
7.4、各決策評審點(diǎn)的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例
7.5、產(chǎn)品開發(fā)決策團(tuán)隊(duì)的組成、職責(zé)
7.6、產(chǎn)品開發(fā)決策低效的原因

8、IPD組織建設(shè)
8.1、研發(fā)項(xiàng)目的常見組織形式
8.1.1、職能型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
8.1.2、項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
8.1.3、矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
8.2、IPD的團(tuán)隊(duì)與組織管理的三座大山
8.3、構(gòu)建支撐IPD體系的跨部門團(tuán)隊(duì)
8.3.1、產(chǎn)品線與資源線交叉的重度矩陣結(jié)構(gòu)
8.3.2、產(chǎn)品線組織模式
8.3.3、產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)
8.3.4、高層決策團(tuán)隊(duì)
8.3.5、重量級的跨部門團(tuán)隊(duì)PMT、PDT、LMT等
8.4、IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）的組織形式
8.4.1、PDT經(jīng)理的職責(zé)
8.4.2、PDT代表的職責(zé)
8.4.3、PDT外圍成員的職責(zé)
8.4.4、職能部門經(jīng)理的職責(zé)
8.4.5、實(shí)踐案例及問題澄清：這些角色/職位的職責(zé)區(qū)別
8.5、IPD對PDT經(jīng)理的技能要求
8.5.1、業(yè)務(wù)才干
8.5.2、開發(fā)技能
8.5.3、市場技能
8.5.4、項(xiàng)目管理能力
8.5.5、團(tuán)隊(duì)合作技能
8.6、如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
8.6.1、周邊部門鍛煉（如：市場部、用戶服務(wù)部、制造部等），提高產(chǎn)品全流程意識(shí)和技能
8.6.2、參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)
8.6.3、通過在項(xiàng)目經(jīng)理助理等崗位上進(jìn)行培訓(xùn)，獲取經(jīng)驗(yàn)
8.6.4、與一些具有你想學(xué)習(xí)的技能的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行探討
8.6.5、自我批評總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)總結(jié)，改正錯(cuò)誤
8.6.6、最根本的在于賦予充分的責(zé)權(quán)，敢于壓擔(dān)子
8.7、實(shí)踐總結(jié)及問題澄清：如何運(yùn)作好強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)？
8.8、學(xué)員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題？

9、國內(nèi)企業(yè)如何成功實(shí)施IPD
9.1、怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實(shí)施策略
9.2、實(shí)施IPD變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策
9.3、實(shí)施IPD變革的過程
9.4、IPD變革的關(guān)鍵成功因素
9.5、運(yùn)用變革管理思想保障實(shí)施效果
9.6、IPD如何解決貴公司產(chǎn)品開發(fā)中的問題
9.6.1、貴公司產(chǎn)品開發(fā)中的核心問題歸納
9.6.2、探討：IPD可以提供的解決方案

【老師介紹】
    謝寧老師，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMP認(rèn)證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。后來從事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評審體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。
    培訓(xùn)客戶見證：華為、小米（谷倉學(xué)院））、中國南車、一汽集團(tuán)、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學(xué)研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團(tuán)、共進(jìn)電子、鞍鋼集團(tuán)、上海移動(dòng)、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團(tuán)、廣西投資集團(tuán)、廣東省電力設(shè)計(jì)研究院、一汽富晟集團(tuán)、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上海科技創(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團(tuán)、南玻集團(tuán)、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團(tuán)、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達(dá)電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時(shí)代光電、某核動(dòng)力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學(xué)院IBR、奧特維科技、賽威實(shí)業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機(jī)電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團(tuán)（香港）、伽藍(lán)集團(tuán)、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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