向華為學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM

向華為學(xué)習(xí)：業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定BLM和戰(zhàn)略解碼BEM(謝寧)課程介紹：

【課程背景】：
    在VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性的縮寫）時代背景下，企業(yè)如何確定符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求及自身實際的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且通過企業(yè)核心團隊不斷地自我變革、“力出一孔”最大限度地將戰(zhàn)略規(guī)劃落地，而不是寫在墻上的標語口號？
    任正非在2017年華為公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上簡明扼要地提出企業(yè)取得成功有兩個關(guān)鍵——“方向要大致正確，組織要充滿活力”！然而，現(xiàn)實是非常殘酷的。根據(jù)美國哈佛大學(xué)調(diào)查，在世界500強企業(yè)名單中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名單中消失，或落魄﹑或破產(chǎn)。經(jīng)分析，公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。
    華為自從2002年小靈通戰(zhàn)略失誤事件之后，華為在后面十幾年的發(fā)展，幾乎沒有任何戰(zhàn)略失誤，并且基本上大的戰(zhàn)略機會點都抓住了，究竟是什么讓華為的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地的能力如此強？？
    華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，后來又導(dǎo)入BEM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺。
    其中，BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型）作為領(lǐng)先的戰(zhàn)略制定工具，它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤。
    BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目，并采用系統(tǒng)有效的運營管理方法，確保戰(zhàn)略目標達成。BEM方法將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進達成目標。
    本課程通過全景式案例剖析、學(xué)員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略分析，掌握戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼/目標管理的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

【課程收獲】
通過課程學(xué)習(xí)，在組織層面，使得企業(yè)或組織的中高層管理者對戰(zhàn)略制定活動的意義、價值、方法、組織、輸出等統(tǒng)一理解和認識，從而為企業(yè)或組織實際的戰(zhàn)略制定工作在思想層面做好準備。
 ◇ 了解華為如何運用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的方法論和流程；
 ◇ 了解如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程；
 ◇ 理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃的實質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標；
 ◇ 學(xué)會在聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的情況下，學(xué)會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標,并且用戰(zhàn)略地圖來持續(xù)地驅(qū)動業(yè)績；
 ◇ 掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板；
 ◇ 理解企業(yè)實踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實踐。

【課程PPT劇透】
 
 









 【課程大綱】
第一天（基于BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的戰(zhàn)略制定  9:00-17:00）
1、戰(zhàn)略管理模型整體概述
 ◇ 戰(zhàn)略管理追求什么？
   → 案例分析：三星、海爾、華為
 ◇ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是什么？
   → 案例分析：華為手機等
 ◇ 華為戰(zhàn)略規(guī)劃框架介紹
 ◇ 華為的戰(zhàn)略解碼管理變革歷程對我們的啟示
 ◇ 華為公司的DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行管理體系介紹
 ◇ 什么是BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）？
   → 領(lǐng)導(dǎo)力是根本
   → 價值觀是基礎(chǔ)
   → 差距分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復(fù)盤
2、差距分析
 ◇ 關(guān)注兩種差距：績效差距和機會差距
 ◇ 差距分析過程與方法
 ◇ 分組研討
3、戰(zhàn)略制定
 ◇ 市場洞察（五看）
   → 看市場：用市場地圖評估客戶購買和決策流程
   → 看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求
   → 看客戶：從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的
      * 案例分析：某產(chǎn)品為什么賣不動了？
   → 看競爭：全方位分析競爭對手
      * 案例分析：競爭對手的軟肋
   → 看自己：用商業(yè)模型畫布( Business Model Canvas )分析自己
   → 看機會：通過SPAN圖判斷機會的優(yōu)先級
   → 市場評估的內(nèi)容及輸出——機會、威脅的識別
   → 案例分析：案價值轉(zhuǎn)移驅(qū)動因素
   → 交流：xx行業(yè)的商業(yè)模式會是怎樣的？
   → 進行市場細分（定義初步的細分目標市場）
   → 分組研討
 ◇ 戰(zhàn)略意圖
   → 價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰(zhàn)略的關(guān)系
   → 價值主張篩選的方法
   → 價值主張輸出的關(guān)鍵步驟
   → 四種價值主張
   → 為什么要制定目標與戰(zhàn)略？
   → 制定目標與戰(zhàn)略的原則（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略描述）
   → 分組研討
 ◇ 創(chuàng)新焦點
   → 業(yè)務(wù)組合
   → 模式創(chuàng)新/創(chuàng)新思維
   → 資源利用
   → 使用難易程度和收益矩陣來收斂“點子”
   → 使用  戰(zhàn)略地圖  形成戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略主題
   → 構(gòu)筑制勝的戰(zhàn)略模式
   → 分組研討
 ◇ 業(yè)務(wù)設(shè)計
   → 圍繞價值主張，進行業(yè)務(wù)設(shè)計
   → 業(yè)務(wù)設(shè)計能幫助企業(yè)有效抓住機會點
      * 客戶選擇
      * 價值主張
      * 盈利模式
      * 戰(zhàn)略控制
      * 重要伙伴
   →  “戰(zhàn)略專題研究”流程是更加深入的業(yè)務(wù)設(shè)計，可針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)或者新業(yè)務(wù)制定創(chuàng)新而且深入的業(yè)務(wù)設(shè)計
   → 價值驅(qū)動的業(yè)務(wù)設(shè)計是經(jīng)過驗證且有效的方法論，可用于戰(zhàn)略專題的深入研究
   → 盈利模式介紹
      * 常見盈利模式案例分析
   → 戰(zhàn)略控制點是什么，不是什么
      * 戰(zhàn)略控制點舉例
      * 若干個常見戰(zhàn)略控制點案例分享：蘋果、華為手機、三星、高通
   → 案例：業(yè)務(wù)設(shè)計（商業(yè)模式畫布）
   → 業(yè)務(wù)設(shè)計的經(jīng)典案例分析
   → 分組研討
 ◇ 戰(zhàn)略制定模板提綱
4、回顧總結(jié)
 ◇ BLM方法論全景
 ◇ 戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行小結(jié)

第二天（BEM戰(zhàn)略解碼六步法  9:00-17:00）
5、導(dǎo)入：BEM戰(zhàn)略解碼六步法
 ◇ 統(tǒng)計數(shù)據(jù)：公司經(jīng)營失敗原因30%在戰(zhàn)略制定，70%在戰(zhàn)略執(zhí)行。
 ◇ 為什么大部分公司的戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃不能很好落地？
   → 3個案例導(dǎo)入：某公司的戰(zhàn)略解碼現(xiàn)狀及問題等
 ◇ 戰(zhàn)略落地存在的根本問題
 ◇ 戰(zhàn)略解碼到底是什么？戰(zhàn)略解碼全體系應(yīng)該是怎樣的？
 ◇ 怎樣做戰(zhàn)略解碼？——戰(zhàn)略解碼的框架（戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程和輸出）
 ◇ BEM戰(zhàn)略解碼六步法
 ◇ 戰(zhàn)略解碼的基本原則
 ◇ 小組研討：工作坊主題

6、BEM戰(zhàn)略解碼六步法
 ◇ 導(dǎo)入：使命、愿景、目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼
 ◇ 第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運營意義
   → 什么是戰(zhàn)略方向
   → 戰(zhàn)略方向的運營意義
   → 明確戰(zhàn)略方向在戰(zhàn)略KPI導(dǎo)出的位置
   → 明確戰(zhàn)略方向的工作過程
   → 討論輸出：本公司的戰(zhàn)略方向是什么？戰(zhàn)略方向的運營意義是否完整？
 ◇ 第二步：導(dǎo)出CSF, 制定戰(zhàn)略地圖
   → CSF是什么？
   → 如何識別CSF
   → CSF識別工具
   → 導(dǎo)出CSF，制作戰(zhàn)略地圖（公司戰(zhàn)略澄清圖）
   → 若干戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出方法介紹
   → 討論：支撐戰(zhàn)略目標達成的中長期的關(guān)鍵要素是什么？戰(zhàn)略地圖是否完成？輸出CSF及戰(zhàn)略地圖
 ◇ 第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI（戰(zhàn)略衡量指標）
   → 導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措衡量指標的常見誤區(qū)
   → 導(dǎo)出戰(zhàn)略舉措衡量指標：IPOOC法
   → 戰(zhàn)略KPI的導(dǎo)出步驟
   → 使用IPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素
   → 備用指標導(dǎo)出
   → 首選指標導(dǎo)出
   → 戰(zhàn)略KPI篩選評價標準
   → 平衡觀點的檢驗
   → 導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
   → 討論：請選擇某戰(zhàn)略舉措，識別備選戰(zhàn)略KPI，對KPI進行篩選，檢驗，輸出最終戰(zhàn)略KPI
 ◇ 第四步：確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標
   → 確定措施和目標的流程
   → 年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施與目標的導(dǎo)出
   → 討論：本層級的年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施及指標有哪些？
   → 終稿：公司平衡計分卡、公司績效指標/KPI設(shè)計
 ◇ 第五步：分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標
   → 為什么公司的戰(zhàn)略重點不是公司高層的運營重點？如何破解？
   → 分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標的方法
   → 討論：分解出的下級年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標有哪些？
 ◇ 第六步 制定重點工作
   → 討論：制定出本部門的年度重點工作、根據(jù)分解結(jié)果，制定當年業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）、根據(jù)BP, 制定年度組織績效目標
7、案例分享：某企業(yè)的BEM戰(zhàn)略解六步法（公司級戰(zhàn)略澄清及績效目標制定）
 ◇ 使命、愿景、目標
 ◇ 公司戰(zhàn)略澄清圖
 ◇ 公司平衡計分卡
 ◇ 公司年度重點工作
8、課程總結(jié)回顧及展望
 ◇ 戰(zhàn)略解碼課程總結(jié)
 ◇ 學(xué)員問題深度交流
 ◇ 對戰(zhàn)略解碼應(yīng)用的展望

【老師介紹】
    謝寧老師，華為培訓(xùn)管理部特聘資深講師和顧問，專著《智慧研發(fā)管理》。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼專家、產(chǎn)品創(chuàng)新、IPD研發(fā)管理專家，具有美國項目管理協(xié)會PMP認證資格。曾在華為等知名高科技企業(yè)擔任項目經(jīng)理、項目管理總監(jiān)、運營總監(jiān)職位，現(xiàn)專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略解碼、創(chuàng)新管理、產(chǎn)品管理、研發(fā)管理等咨詢和培訓(xùn)。后來從事戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新管理、研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了多家企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略解碼、市場需求與市場管理、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)評審體系、研發(fā)項目管理體系、人力資源管理等），在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及解碼、研發(fā)管理、人力資源管理推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。
    培訓(xùn)客戶見證：華為、小米（谷倉學(xué)院））、中國南車、一汽集團、福田戴姆勒重卡、比亞迪BYD、中國電力科學(xué)研究院、國家電網(wǎng)公司、廣東電信、中國電子科技集團、共進電子、鞍鋼集團、上海移動、交通銀行、平安銀行、中國石油蘭州潤滑油研究中心、廣西汽車集團、廣西投資集團、廣東省電力設(shè)計研究院、一汽富晟集團、航勝汽車電子股份、佳通輪胎、丹麥生物技術(shù)公司諾維信（Novozymes）、上�？萍紕�(chuàng)業(yè)中心、杭州鴻雁電器、神州數(shù)碼、用友軟件、ATL（新能源科技）、視源電子、廣州賽意信息科技股份、天涯社區(qū)網(wǎng)絡(luò)科技股份、華工軟件、昊控軟件、順豐科技、中電電力、德捷科技、維視科技、長安通訊、福富軟件、華新水泥、廣日集團、南玻集團、寧波博洋、唐獅服飾（tonlion）、億聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、艾比森、賽爾富、華磊光電、Mybaby集團、銳明視訊、中威電子、BBE、鍵橋通訊、同維科技、瑞達電源、北京理工雷科電子、中航華東光電、北京大華無線電廠、北京國電智深、北京中油測井、山東魯能智能、軒宇空間、時代光電、某核動力院、上海延鋒百利得汽車安全系統(tǒng)、深圳建筑科學(xué)院IBR、奧特維科技、賽威實業(yè)、建霖工業(yè)、天恒測控技術(shù)、中車軌道、同智機電、某XX研究所、廣東農(nóng)信、卡姿蘭集團（香港）、伽藍集團、廣州天賜高新材料股份、佛山德美化工、浙江仙琚制藥等企業(yè)...

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