向華為學(xué)習(xí)：支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任中心劃分與全面預(yù)算管理

向華為學(xué)習(xí)：支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的責(zé)任中心劃分與全面預(yù)算管理(馬良)課程介紹：

針對(duì)問(wèn)題>>
 ◇ 業(yè)務(wù)不清晰如何通過(guò)財(cái)經(jīng)進(jìn)行科學(xué)管理支撐；
 ◇ 財(cái)經(jīng)不清晰在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色和目標(biāo)，常常沒(méi)有理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓監(jiān)管大于服務(wù)；
 ◇ 業(yè)務(wù)授權(quán)一放就亂，一收就死，缺乏有效的監(jiān)管體系；
 ◇ 不同區(qū)域的財(cái)經(jīng)管理支撐采用不同的標(biāo)準(zhǔn)，不同的流程，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和經(jīng)驗(yàn)共享；
 ◇ 戰(zhàn)略不清晰，對(duì)預(yù)算無(wú)法形成有效指引；
 ◇ 沒(méi)有劃清“責(zé)任中心”，對(duì)不同單元、不同成熟度業(yè)務(wù)的財(cái)經(jīng)指標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)不同的責(zé)任管理；
 ◇ 做預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算兩套標(biāo)準(zhǔn)，讓預(yù)算失去了支撐業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的意義。
通過(guò)“集成財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型”等重大變革，華為財(cái)經(jīng)管理實(shí)現(xiàn)了：
 ◇ 有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；推行自動(dòng)化驗(yàn)收、開(kāi)票與核銷(xiāo)系統(tǒng)，以提升從機(jī)會(huì)到回款流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開(kāi)票時(shí)間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶(hù)拒票率下降98%；
 ◇ 賬務(wù)核算已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬機(jī)制，充分利用了我們“共享中心”的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
 ◇ 清晰的戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，通過(guò)BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與DSTE從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理；
 ◇ 責(zé)任中心是全面預(yù)算的基石——清晰地劃分責(zé)任中心（投資中心、收入中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）的目標(biāo)、指標(biāo)與責(zé)任，將每一個(gè)單元（職能部門(mén)、BG、產(chǎn)品線）都做清晰的界定，讓組織回歸以客戶(hù)為中心，避免“虛擬利潤(rùn)中心”等管理手段影響“以客戶(hù)為中心”；
 ◇ 打通“計(jì)劃預(yù)算核算”的全面預(yù)算管理體系，通過(guò)“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算，讓預(yù)算為業(yè)務(wù)成功服務(wù)。

核心價(jià)值點(diǎn)>>

1、有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障；
2、充分利用了“共享中心”的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在同一數(shù)據(jù)平臺(tái)、規(guī)則下，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)；
3、將每一個(gè)單元做清晰的界定，避免“虛擬利潤(rùn)中心”等管理手段影響“以客戶(hù)為中心”；
4、通過(guò)“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”，“承接戰(zhàn)略”，“自下而上” 實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算，讓預(yù)算為業(yè)務(wù)成功服務(wù)；

核心邏輯>>

課程大綱>>

一、財(cái)經(jīng)伴隨公司發(fā)展而發(fā)展
1、財(cái)經(jīng)發(fā)展的幾個(gè)重要階段       
2、IFS關(guān)鍵方案概覽構(gòu)建財(cái)經(jīng)變革平臺(tái)
3、財(cái)經(jīng)在業(yè)務(wù)中的角色

二、沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有預(yù)算
1、BLM模型中市場(chǎng)洞察對(duì)戰(zhàn)略制響
2、BLM模型中如何做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)
分解執(zhí)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分解
3、BLM模型中組織架構(gòu)、人員配置與文化環(huán)境營(yíng)造三
個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行因素的作用與應(yīng)用
4、華為從戰(zhàn)略到執(zhí)行分解的案例分享
5、戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

三、華為的責(zé)任經(jīng)營(yíng)體系——企業(yè)全面預(yù)算管理的基石
1、分權(quán)管理的基本要求、責(zé)任中心建設(shè)的內(nèi)涵         
2、責(zé)任中心的建設(shè)
3、責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位及分類(lèi)                       
4、組織架構(gòu)與責(zé)任中心的對(duì)應(yīng)關(guān)系
5、責(zé)任中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

四、企業(yè)全面預(yù)算管理體系
1、全面預(yù)算的含義及整體框架               
2、實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理
3、責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)分析會(huì)（KPI制定原則）
4、全面預(yù)算管理的五大主要誤區(qū)

五、華為財(cái)經(jīng)管理體系解析
1、華為組織結(jié)構(gòu)及財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)
2、公司管理的特點(diǎn)：集權(quán)、矩陣化（市場(chǎng)、研發(fā)與供應(yīng)鏈
體系特點(diǎn)）
3、財(cái)經(jīng)體系組織架構(gòu)和職責(zé)          
4、業(yè)務(wù)與財(cái)經(jīng)互為伙伴確保長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)

六、財(cái)經(jīng)監(jiān)控職能：賬務(wù)“四統(tǒng)一”、共享服務(wù)、內(nèi)控體系
1、干部和部門(mén)職責(zé)
2、數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)
3、辦事處財(cái)務(wù)
4、一步步構(gòu)建財(cái)經(jīng)共享中心        
5、在流程建設(shè)和運(yùn)營(yíng)中分別監(jiān)控
6、做到“一點(diǎn)兩面三三制”
7、CT 與PR結(jié)合：有效保證CT質(zhì)量的同時(shí)優(yōu)化流程內(nèi)控設(shè)計(jì)
8、確保PC在內(nèi)控中扮演重要角色

主講嘉賓>>馬 良
華為公司前財(cái)經(jīng)高管、副總裁
20年華為工作經(jīng)歷

管理實(shí)踐&咨詢(xún)經(jīng)歷：
親自參與構(gòu)建華為公司戰(zhàn)略，全面預(yù)算，擔(dān)任華為高級(jí)管理干部十多年，既有豐富的一線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有豐富的高管視野。

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