激活組織的績(jī)效激勵(lì)設(shè)計(jì)：力出一孔，利出一孔

五大痛點(diǎn)

企業(yè)常見(jiàn)做法與困境

華為優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)

組織定位

公司只有老板背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)只是馬車(chē)模式，一個(gè)人拉動(dòng)一個(gè)公司前進(jìn)；
公司只有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)就是綠皮火車(chē)模式，一個(gè)部門(mén)拉動(dòng)一個(gè)公司前進(jìn)；

營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域、產(chǎn)品線、BG都是利潤(rùn)中心，同時(shí)背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，90%以上部門(mén)都是經(jīng)營(yíng)單元，這就是動(dòng)車(chē)模式，每個(gè)部門(mén)都是公司增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。

戰(zhàn)略解碼

公司缺少戰(zhàn)略解碼，沒(méi)有識(shí)別出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵成功要素和衡量KPI，各部門(mén)績(jī)效考核更多是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致組織經(jīng)營(yíng)與管理行為過(guò)于短期化與泡沫化

通過(guò)層層戰(zhàn)略解碼，澄清公司戰(zhàn)略，輸出支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、關(guān)鍵戰(zhàn)略KPIS每個(gè)部門(mén)的考核源于戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略

組織績(jī)效

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)只考核短期財(cái)務(wù)結(jié)果，沒(méi)有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門(mén)只考核需求實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算控制，沒(méi)有牽引財(cái)務(wù)成功、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力

基于部門(mén)責(zé)任中心價(jià)值定位，結(jié)合公司的戰(zhàn)略訴求（戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵舉措、KPIs），設(shè)計(jì)每個(gè)部門(mén)的組織績(jī)效方案

工資包設(shè)計(jì)

公司缺乏人效管控機(jī)制，沒(méi)有例行的效率規(guī)劃，員工規(guī)模增速大于業(yè)務(wù)增速，人均效率和人均薪酬增長(zhǎng)緩慢，薪酬水平和人才結(jié)構(gòu)逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力

開(kāi)放式工資包機(jī)制，建立公司/部門(mén)的效率模型，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工資包與部門(mén)產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)，分灶吃飯、自我約束、自我管理，牽引部門(mén)自發(fā)控制人員編制和提升人員效率，逐步構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平

獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)

各部門(mén)沒(méi)有獎(jiǎng)金包機(jī)制，獎(jiǎng)金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分分享制”，獎(jiǎng)金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎(jiǎng)金牽引分錢(qián)而不是掙錢(qián)

獲取分享的獎(jiǎng)金包機(jī)制，公司-體系-組織-個(gè)人四級(jí)獎(jiǎng)金包機(jī)制，獲取分享、多勞多得、拉開(kāi)差距，牽引每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)從自身創(chuàng)造的價(jià)值中分享價(jià)值

行程單

模塊

內(nèi)容

第1天 
績(jī)效管理

課程導(dǎo)入

1、方向大致正確，組織充滿(mǎn)活力
2、價(jià)值鏈管理：全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值

績(jī)效管理

• 價(jià)值評(píng)價(jià)體系框架
• 績(jī)效管理融入戰(zhàn)略管理流程（DSTE）
• 績(jī)效管理的時(shí)間周期與運(yùn)作機(jī)制
• 績(jī)效管理的組織保障

組織績(jī)效管理

• 組織績(jī)效與部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效的差異？
• 組織績(jī)效考核指標(biāo)與目標(biāo)來(lái)源：
• 戰(zhàn)略解碼：上下對(duì)齊、目標(biāo)承諾、層層落實(shí)、考核閉環(huán)
• 責(zé)任中心定位：利潤(rùn)中心多打糧食/增加土地肥力，支撐部門(mén)做好服務(wù)
• 典型部門(mén)組織績(jī)效考核指標(biāo)
• 組織績(jī)效目標(biāo)值制定
• 組織績(jī)效評(píng)分規(guī)則
• 組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用
• 組織績(jī)效考核的常見(jiàn)問(wèn)題：
• 短期財(cái)務(wù)指標(biāo)多，缺乏中長(zhǎng)期目標(biāo)牽引
• KPI數(shù)量多或者“拼盤(pán)化”
• KPI指標(biāo)沒(méi)有差異化，俄羅斯套娃和躺贏階層

案例分析：某家電企業(yè)組織績(jī)效案例
現(xiàn)場(chǎng)演練：典型部門(mén)組織績(jī)效方案設(shè)計(jì)

個(gè)人績(jī)效管理

• 個(gè)人績(jī)效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
• 個(gè)人績(jī)效考核周期
• 幾種典型的個(gè)人績(jī)效管理模式
• 個(gè)人績(jī)效考核工具-PBC
• 個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定來(lái)源
• 個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)：貫穿績(jī)效管理全過(guò)程
• 個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)流程——三層閉環(huán)
• 績(jī)效反饋與應(yīng)用：公示+溝通
• 個(gè)人績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用

第2天 
激勵(lì)管理

全面回報(bào)體系

• HW激勵(lì)體系的頂層設(shè)計(jì)：
• 薪酬規(guī)劃背后是人效規(guī)劃
• 人力資源改革最好的結(jié)果，減人、增產(chǎn)糧食、人人多分錢(qián)
• 產(chǎn)品線、區(qū)域、BG都是利潤(rùn)中心，90%的員工都在經(jīng)營(yíng)單元
• 授權(quán)授責(zé)/權(quán)力制衡，讓各級(jí)組織自己掙錢(qián)、自己分錢(qián)
• 激勵(lì)政策導(dǎo)向：導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
• 物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的整體回報(bào)體系
• “獲取分享”的分配機(jī)制：勞動(dòng)與資本分配3:1

工資包管理

• 工資包架構(gòu)：經(jīng)營(yíng)性工資包+戰(zhàn)略性工資包
• 工資包管理：經(jīng)營(yíng)性工資包彈性管控，戰(zhàn)略性工資包量入為出
• 工資包預(yù)算流程：自我管理、自我約束
• 工資包管控指標(biāo)：區(qū)分責(zé)任中心+區(qū)分產(chǎn)業(yè)周期
• 練習(xí)：工資包預(yù)算模擬分析
• 工資管理原則：以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪

案例分析：某上市家具公司工資包案例
現(xiàn)場(chǎng)演練：分灶吃飯工資包設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金包管理

• 獎(jiǎng)金的“授予制”與“獲取分享制”
• 獎(jiǎng)金架構(gòu)：經(jīng)營(yíng)性獎(jiǎng)金包+戰(zhàn)略性獎(jiǎng)金包
• 獲取分享制的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)：公司→體系→組織→個(gè)人
• 部門(mén)負(fù)責(zé)人火車(chē)頭獎(jiǎng)金方案
• 部門(mén)獎(jiǎng)金包分配方案

案例研討：某500強(qiáng)農(nóng)牧企業(yè)獎(jiǎng)金包案例
現(xiàn)場(chǎng)演練：獲取分享獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)

長(zhǎng)期激勵(lì)

• 虛擬飽和受限股：ESOP
• 時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)單元：TUP