[課程簡(jiǎn)介]：華為是如何從1.0到2.0的呢？過(guò)去20多年的變革，本質(zhì)上是圍繞：“戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、服務(wù)”等管理體系進(jìn)行了深度變革，用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性。 ...
| 【時(shí)間地點(diǎn)】 | 2019年9月19-21日 上海 | |
| 【培訓(xùn)講師】 | 專(zhuān)家團(tuán) | |
| 【參加對(duì)象】 | 董事長(zhǎng)、總裁、產(chǎn)品、Marketing、銷(xiāo)售、戰(zhàn)略、財(cái)經(jīng)、人力資源等高管團(tuán)隊(duì) | |
| 【參加費(fèi)用】 | ￥12800元/人 10人次組團(tuán)報(bào)名享受8800元/人 | |
| 【會(huì)務(wù)組織】 | 森濤培訓(xùn)網(wǎng)（lailaliao.cn）．廣州三策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司 | |
| 【咨詢(xún)電話(huà)】 | 020-34071250；020-34071978（提前報(bào)名可享受更多優(yōu)惠） | |
| 【聯(lián) 系 人】 | 龐先生，鄧小姐；13378458028、18924110388（均可加微信） | |
| 【在線(xiàn) QQ 】 | 568499978 |  課綱下載  |
| 【溫馨提示】 | 本課程可引進(jìn)到企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，歡迎來(lái)電預(yù)約！ | |
企業(yè)“增長(zhǎng)乏力”的根本原因與解決方案>>——學(xué)習(xí)華為從跟隨到引領(lǐng)的變革之道
2019年過(guò)去了一半，和以往不一樣，昔日的冠軍企業(yè)都開(kāi)始謙虛起來(lái)，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)入低增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)，“減庫(kù)存、減成本、熬一熬”已經(jīng)不奏效了，低增長(zhǎng)的根本原因是“管理模式的落后”，它體現(xiàn)在：從思想到方法都落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者落后于時(shí)代，我們暫且稱(chēng)它為“1.0管理模式”。
而大潮退去的時(shí)候，另一種企業(yè)，仿佛毫無(wú)影響，持續(xù)增長(zhǎng)，分析了其根本原因，是其管理模式的領(lǐng)先，我們稱(chēng)它為2.0管理模式。
二者有什么顯著區(qū)別呢？
1.0 管理模式下，企業(yè)常犯很多低級(jí)錯(cuò)誤：
√ 內(nèi)部合作困難，部門(mén)之間的壁壘，時(shí)而大于外部公司之間的壁壘
√ 預(yù)算的來(lái)源是慣性，而非業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略仿如一紙空文
√ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重大決策，是董事長(zhǎng)的幾句話(huà)發(fā)揮作用，而非專(zhuān)家、客戶(hù)需求
√ 干部的選拔、淘汰這樣重要的活力來(lái)源，沒(méi)有形成機(jī)制
√ 老板總在頭痛怎樣才能真正把利益分配好，導(dǎo)向沖鋒，苦于沒(méi)有辦法
√ 談到變革的時(shí)候，大家都點(diǎn)頭，卻沒(méi)有明確的責(zé)任主體
2.0管理模式下，關(guān)鍵矛盾得到解決：
√ 迅速響應(yīng)客戶(hù)需求的流程化運(yùn)作，不斷從例外到例行
√ 戰(zhàn)略與每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的利益都高度相關(guān)
√ 每一個(gè)重大決策都有對(duì)應(yīng)的決策委員會(huì)和連帶責(zé)任
√ 公司需要什么樣的干部與人才，清清楚楚
√ 從公司戰(zhàn)略到組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)金分配機(jī)制有一套完整的公式
√ 有一個(gè)組織保障公司的持續(xù)變革、超越競(jìng)爭(zhēng)
那么2.0管理模式下的企業(yè)是否需要經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期、系統(tǒng)的變革呢？
不管是曾經(jīng)的GE、IBM，還是今日的華為、豐田、三星，告訴我們——無(wú)一例外。
任正非把華為變革之路總結(jié)為“華為所走的路，不過(guò)是走在西方公司曾經(jīng)走過(guò)的路上”，并認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一條“必經(jīng)之路”。
華為是如何從1.0到2.0的呢？過(guò)去20多年的變革，本質(zhì)上是圍繞：“戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、財(cái)經(jīng)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、服務(wù)”等管理體系進(jìn)行了深度變革，用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性。
從行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展規(guī)律來(lái)看，企業(yè)需要：一邊發(fā)展，一邊變革
才能真正意義構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效增長(zhǎng)。
本次論壇由華為前高管團(tuán)隊(duì)、五位華為藍(lán)血十杰獎(jiǎng)獲得者，各模塊1.0至2.0管理模式變革的主導(dǎo)參與者�？偨Y(jié)百余家中國(guó)企業(yè)“成功”、“失敗”的基因，也為我們系統(tǒng)講述他們?nèi)绾螐?.0邁向2.0！
四大學(xué)習(xí)收獲>>
1、學(xué)習(xí)華為組織演進(jìn)的過(guò)程及背后的原理，找到自身“前線(xiàn)拉動(dòng)后方作戰(zhàn)”的組織變革方向；
2、學(xué)習(xí)實(shí)戰(zhàn)的戰(zhàn)略管理方法，理解企業(yè)如何做到“每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都是發(fā)動(dòng)機(jī)”，共識(shí)做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理念和超越競(jìng)爭(zhēng)的方法；
3、學(xué)習(xí)如何打造世界級(jí)產(chǎn)品力，學(xué)會(huì)產(chǎn)品商業(yè)成功的端到端流程及拉通跨部門(mén)協(xié)作的運(yùn)作機(jī)制，掌握企業(yè)流程變革的節(jié)奏與方向；
4、掌握激發(fā)組織活力的方法，學(xué)習(xí)導(dǎo)向沖鋒的干部管理機(jī)制和利出一孔的激勵(lì)機(jī)制。
三天詳細(xì)日程安排>>
實(shí)戰(zhàn)嘉賓陣容>>
凌湘壽
華為公司戰(zhàn)略顧問(wèn)/華為公司原2G &3G &4G研發(fā)總裁 / 17年華為工作經(jīng)驗(yàn)
/ 華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
歷任百億美金產(chǎn)業(yè)2G &3G &4G研發(fā)總裁、無(wú)線(xiàn)第一任藍(lán)軍旅旅長(zhǎng)、首席知識(shí)官等職；所負(fù)責(zé)產(chǎn)品為當(dāng)時(shí)華為最大產(chǎn)品線(xiàn)，年收入超500億元，具備幾千人團(tuán)隊(duì)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，2018年6月退休即被返聘為華為公司戰(zhàn)略顧問(wèn)。退休后輔導(dǎo)了寧德時(shí)代、雙胞胎、方太、太平鳥(niǎo)、上氣風(fēng)電集團(tuán)、雅迪集團(tuán)、赫比國(guó)際、圣奧集團(tuán)等企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行管理。
張明安
華為公司原無(wú)線(xiàn)研發(fā)副總裁/21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
/ 華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
歷任無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)（華為第一大產(chǎn)品線(xiàn)，涵蓋2G、3G、4G、5G等）研發(fā)副總裁/CTO、無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（TMT）主任，公司技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)（C-TMT）核心委員；親歷華為近 20 年的研發(fā)管理變革，主導(dǎo)了華為軟件研發(fā)向敏捷的轉(zhuǎn)型；規(guī)劃了無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)的革命性產(chǎn)品Single Ran，奠定了華為超越愛(ài)立信的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了華為公司在無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域技術(shù)上的斷裂優(yōu)勢(shì)。退休后輔導(dǎo)了寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬(wàn)和新電氣、正泰電器、匯川技術(shù)、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術(shù)等企業(yè)。
方志成
華為公司原能源產(chǎn)品線(xiàn)CTO、變革專(zhuān)家/21年華為工作經(jīng)驗(yàn)
/ 華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
華為無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，公司研發(fā)硬件質(zhì)量體系創(chuàng)始人，能源產(chǎn)品線(xiàn)CTO、研發(fā)總裁，華為IPD變革后PDT組織結(jié)構(gòu)重整工作負(fù)責(zé)人，PDT經(jīng)理資源池工作創(chuàng)始人及第一期負(fù)責(zé)人；公司架構(gòu)與設(shè)計(jì)體系核心團(tuán)隊(duì)成員，公司IPD項(xiàng)目下的TR、重量級(jí)團(tuán)隊(duì)、METRICS等三個(gè)子項(xiàng)目的中方項(xiàng)目經(jīng)理；歷任RDT、TDT、SPDT負(fù)責(zé)人。退休后輔導(dǎo)了寧德時(shí)代CATL、寧德新能源ATL、廣汽研究院、恒逸石化、萬(wàn)和新電氣、匯川技術(shù)、立邦、東阿阿膠、亨通電力、云從技術(shù)、天躍、百利、喜相逢等企業(yè)。
胡賽雄
華為公司原干部部長(zhǎng)、《以?shī)^斗者為本》核心編委/17年華為工作經(jīng)驗(yàn)
華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
華為公司前GTS干部部部長(zhǎng)、華為高研班（全體高管培訓(xùn)）設(shè)計(jì)者，華為內(nèi)部教材《以?shī)^斗者為本》的核心編委之一，由于對(duì)人力資源的深刻洞察與詼諧、系統(tǒng)的表達(dá)。先后負(fù)責(zé)集團(tuán)核心干部管理、培養(yǎng)與發(fā)展、文化體系建設(shè)和企業(yè)大學(xué)管理工作，并擔(dān)任集團(tuán)人力資源核心高管。胡老師全程參與了華為以?shī)^斗者為本的人力資源體系構(gòu)建。退休后輔導(dǎo)了寧德時(shí)代、雙胞胎集團(tuán)、清華泰豪、揚(yáng)子江藥業(yè)、先聲藥業(yè)、上汽集團(tuán)、吉利汽車(chē)、宇通客車(chē)、金螳螂集團(tuán)、力源集團(tuán)、大華技術(shù)等主流企業(yè)。
劉文超
華為公司原大中華區(qū)副總裁/22年華為工作經(jīng)驗(yàn)
華為最高管理獎(jiǎng)“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者
先后擔(dān)任研發(fā)體系/財(cái)經(jīng)與審計(jì)體系/銷(xiāo)售與服務(wù)體系人力資源部部長(zhǎng)、歐洲片區(qū)VP、南部非洲片區(qū)VP及HRD、大中華區(qū)VP及HRD等關(guān)鍵崗位。參與華為全球化管理體系建設(shè)過(guò)程，親歷人力資源管理等公司級(jí)變革項(xiàng)目。
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