供應商管理：你知道你想要什么嗎？

《哈佛學不到》上有這么一個例子：有人調(diào)查哈佛1979屆的MBA的一個班，問他們職業(yè)目標。百分之八十三的人沒有任何目標，只盼著早日畢業(yè)去享受夏天的海灘（是啊，誰能說清楚三十年后的事啊）；百分之十四的人有具體目標，但沒有明確寫下來；只有百分之三的人有明確的目標而且寫下來，并規(guī)劃如何去實現(xiàn)。十年后再去調(diào)查那個班，發(fā)現(xiàn)相對于百分之八十三的那部分人，百分之十四的那部分人的平均收入是其兩倍，而那百分之三的人的則是其十倍。

上述研究并在于告訴人們怎么去賺錢，而是提醒人們確立目標、知道自己想要什么并規(guī)劃、實施的重要性。這個道理也適用于供應商管理。沒有目標、沒有規(guī)劃的公司更多時候處于救火狀態(tài)。不管在戰(zhàn)略層面還是日常管理中，目標不明確都會給公司和供應商帶來諸多混亂，沒有規(guī)劃則使問題更復雜。確定對供應商的期望目標， 包括成本、質(zhì)量、交貨、服務、技術(shù)等，并制定具體的方案去實施，是供應商管理的核心。

戰(zhàn)略規(guī)劃：要什么樣的供應商？
供應商的質(zhì)量、價格、交貨、服務、技術(shù)等都是我們所要，但其份量在不同部門眼中卻大不相同。生產(chǎn)部門看重質(zhì)量和按時交貨率，設(shè)計部門重視的則是技術(shù)，而供應管理部門的目標則往往是價格。這就出現(xiàn)了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情況。結(jié)果是部門之間在供應商選擇和戰(zhàn)略上的分歧。例如新產(chǎn)品開發(fā)部喜歡小公司，因為小公司規(guī)模小、專業(yè)性強、反應速度快，能更好地滿足新產(chǎn)品開發(fā)的要求。生產(chǎn)部門則傾向于大公司，因為大公司一般具備更好的質(zhì)量管理體系，從而可確保質(zhì)量和供貨。此類分歧注定了各部門在選擇供應商上意見不一致，也注定在制定供應商戰(zhàn)略目標上的分歧。

這就需要由代表各個部門的“多功能小組”（Cross-functional Team）來制定供應商戰(zhàn)略。美國的有些公司稱之為“供應商行動小組”（SupplIEr Action Team, SAT）。該小組圍繞對公司具有重要意義的產(chǎn)品（和供應商）而設(shè)置，其核心成員來自設(shè)計、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量等部門，其核心任務是選擇和開發(fā)供應商，并確定未來幾年對供應商的技術(shù)、質(zhì)量、價格等的戰(zhàn)略目標，繪制供應商戰(zhàn)略藍圖。該戰(zhàn)略藍圖是公司對內(nèi)、對外勾通的工具。

供應商行動小組往往通過各種例會來跟蹤、協(xié)調(diào)、總結(jié)供應商戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。定期匯報是獲得高層領(lǐng)導認可和支持的關(guān)鍵。例如在筆者工作的公司，各供應商行動小組每年向各部門主管、公司副總裁等匯報兩次，一則溝通戰(zhàn)略，二則匯報進度，三則協(xié)調(diào)意見。在日常運作中，行動小組的核心成員定期開會，確保日常決策兼顧各部門的利益。這樣，供應商行動小組對內(nèi)協(xié)調(diào)供應商戰(zhàn)略，對外向供應商保持一個聲音，可以較好地解決戰(zhàn)略層面上的問題。

年度規(guī)劃：今年要實現(xiàn)什么？
基于供應商總體戰(zhàn)略，年度規(guī)劃是計劃在未來一年要達到的目標，并規(guī)劃如何達到。目標明確才能有的放矢。以成本節(jié)省為例。對公司的前二十名供應商，每一個的成本節(jié)省指標是多少？其中有多少來自年復一年的合同降價，多少來自更換供應商，多少來自變更設(shè)計，多少來自批量采購？要做到這一步，一定要深入到每一個部件。對于生產(chǎn)企業(yè)、直接采購，你遇到的第一個問題便是：每一個供應商有幾十、幾百、乃至幾千個部件，該從哪一個下手呢？

請用80/20原則。那就是百分之八十的成本節(jié)省來自約百分之二十的部件。這百分之二十的部件，要么是采購額最大的一些部件，要么是投入生產(chǎn)不久的部件，要么是可以批量采購而獲得批量價格的部件。方法不一而足，但結(jié)果對每一個供應商，你總能找到那么幾個、最多幾十個部件。然后再回到節(jié)省成本的方法上來。如果沒有合同降價，是否要簽訂合同？什么時候簽訂？預計每個部件百分之幾的降價？如果要更換供應商，要用哪一個？什么時候更換？預計多少節(jié)省？更改設(shè)計、批量采購類同。然后就是可行性研究：有沒有足夠的資源？收益與投資是否匹配？風險與收益是否匹配？不管是更改設(shè)計、資格化新供應商，還是談判新合同，每一個都是一個項目，需要人力、物力投資，而且往往來自別的部門，例如工程設(shè)計部門。這些資源并不由供應管理部門控制。這就需要篩選項目，根據(jù)投資回報率的高低、風險的大小等與其它相關(guān)部門協(xié)商，最后確定本年度要實施的項目。然后把這些項目的預計收獲滾入年度計劃，下一步就是制定項目進度，付諸實施。

當然總會有人質(zhì)疑規(guī)劃的準確性。因為“計劃趕不上變化”。其實與準確性相比，規(guī)劃更重要的是其過程。整個過程促使我們?nèi)ヌ剿鞲鞣N機會、理解潛在的問題，并制定的應對措施。拿二戰(zhàn)中一位美國將軍為例。該將軍每次戰(zhàn)役之前總要要求預測戰(zhàn)役時的天氣狀況。這在當時的科技水平下無異于投硬幣。但將軍的真實用意并不在于預測的準確性，而在于針對各種天氣條件制定各種應對措施，從而避免盲目行動。這也應了中國的一句古話：凡事預則立，不預則廢。西方有句相同的說法：如果你疏于計劃，那你就計劃失�。↖f you fail to plan, you plan to fail）。信也！

日常規(guī)劃：我知道我所要嗎？
規(guī)劃并不只是一年一次，而是每天都要做的事。供應管理部門是公司與供應商的交接面，對于公司對供應商的諸多要求，如何仔細規(guī)劃，確定輕重緩急，清楚地傳遞給供應商，直接影響到供應商的日常運作。漫無規(guī)劃不但讓自己經(jīng)常處于救火狀態(tài)，而且會直接影響供應商，甚至導致供應管理部門喪失信用。

“知我所需”對內(nèi)是理解公司內(nèi)部客戶的真正需求，并獲得確認。如果有些部門習慣性地處于救火狀態(tài)，那可得特別小心。以筆者的經(jīng)歷為例。公司的一個設(shè)計部門經(jīng)常一片混亂，很多要求朝令夕改。例如設(shè)計項目經(jīng)理要求供應商設(shè)計生產(chǎn)所需的模具，理由是“供應商是行家，他們更懂如何根據(jù)其工藝流程設(shè)計模具”。于是供應商找了專門的公司來設(shè)計。幾個星期后，模具設(shè)計好了，但該項目經(jīng)理又說，我們得自己設(shè)計，因為這樣我們就持有知識產(chǎn)權(quán)，可以隨時轉(zhuǎn)移給別的供應商。此類事情不一而足。細究根源，原來是該項目經(jīng)理一則不深思熟慮，二則不一定征求組員、領(lǐng)導的意見，隨意提出要求，但一遇到阻力或壓力，就隨意改變主意。對策也很簡單：以書面方式提出或確認要求。這樣一方面迫使其通過寫下來的方式仔細考慮其要求，另一方面如果其改變主意，當面對質(zhì)時也不至于“空口無憑”。

“知我所需”對外則是清楚、權(quán)衡輕重緩急地向供應商提出要求。簡單原則是，如果你不確定究竟想要什么，就不要向供應商提出具體要求，除非是征求意見。瞎指揮不但解決不了問題，而且會增加供應商的成本�！把蛎鲈谘蛏砩稀�，增加的成本最終會以種種方式轉(zhuǎn)移到采購方。如果提出要求，則務必以書面方式清清楚楚寫下來。這樣不至于你的要求在口口相傳中變味。這樣也有利于日后跟蹤任務的完成情況。

結(jié)語
總之，與一切管理相通的是，目標明確并有規(guī)劃地實施在供應商管理中具有重要意義。一切都是規(guī)劃。不知道自己需要什么并不是危言聳聽。實踐中很多問題都是這樣造成的。

作者簡介
劉寶紅，畢業(yè)于美國亞利桑那州立大學MBA，專修供應鏈管理，現(xiàn)在硅谷從事供應鏈管理。他是美國注冊采購經(jīng)理（C.P.M.）、六西格瑪黑帶，并通過生產(chǎn)和庫存管理認證（CPIM）。