現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理者的三重角色

    一直在咨詢(xún)行業(yè)打拼，發(fā)現(xiàn)了幾種很普遍的現(xiàn)象：一是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)了十多年，但是，銷(xiāo)售額才千把萬(wàn)元、幾千萬(wàn)元，企業(yè)老是長(zhǎng)不大；二是營(yíng)銷(xiāo)管理者(有的是總經(jīng)理，有的不是總經(jīng)理)特別忙和累，業(yè)務(wù)離開(kāi)他就不行；三是有的認(rèn)為只有自己行，自己是個(gè)大英雄，不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來(lái)；四是有些管理者總是覺(jué)得自己學(xué)歷低、沒(méi)文化，自己不行。由于營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展，因此，可以說(shuō)，我們營(yíng)銷(xiāo)管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，而工作方式、行為方式及決策方式又取決于管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)與把握。

　　現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理者具有以下三大角色。

　　不是自己做，而是組織大家做

　　某機(jī)電有限公司是一家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)和銷(xiāo)售高低壓配電控制設(shè)備的專(zhuān)業(yè)化公司，成立于上世紀(jì)90年代中期。公司現(xiàn)有人員30余人，3位銷(xiāo)售人員，市場(chǎng)區(qū)域主要是在泛珠三角，客戶(hù)主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等，銷(xiāo)售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷(xiāo)，公司從未對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行過(guò)培訓(xùn)，2003年年銷(xiāo)售額1500萬(wàn)元.

　　北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費(fèi)系統(tǒng)的供應(yīng)商。該公司的營(yíng)銷(xiāo)副總每次與筆者交流都說(shuō)十分忙和累。筆者問(wèn)他為什么，他說(shuō)他每年個(gè)人業(yè)績(jī)過(guò)億元，由于自身素質(zhì)好，文化層次高，所以客戶(hù)大部分是由他把定單拿回，他說(shuō)客戶(hù)都想見(jiàn)他，愿意與他溝通交流。他說(shuō)由于該行業(yè)所接觸的都是局長(zhǎng)、處長(zhǎng)，老總，客戶(hù)層次級(jí)別特別高，其他人員去就搞不定。我又問(wèn)他，公司業(yè)績(jī)是否還可以做得更好，他說(shuō)完全可以，但苦于他時(shí)間不夠，精力有限，只能如此。

　　由以上兩個(gè)案例，我們看到營(yíng)銷(xiāo)管理者們(總經(jīng)理)非常努力，也很善于利用關(guān)系，公司也主要是靠他們個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)谥巍５�，遺憾的是前兩個(gè)企業(yè)苦苦經(jīng)營(yíng)多年所取得的業(yè)績(jī)實(shí)不敢恭維，十來(lái)年，幾百萬(wàn)元，高的一千多萬(wàn)元。他們存在的共性問(wèn)題是：營(yíng)銷(xiāo)管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上，他們更多地是奔赴一線，直面客戶(hù)，自己把訂單拿回來(lái)，親力親為�？梢哉f(shuō)，企業(yè)之所以長(zhǎng)不大，難以規(guī)�；a(chǎn)業(yè)化，一個(gè)很重要的原因就是這幾個(gè)管理者犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，即有組織而不利用組織，站在組織者的位置上而不組織，一直是在利用個(gè)人的力量，而不是利用組織的力量。

　　我們?cè)跒檫@些管理者個(gè)人因能給企業(yè)帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時(shí)，確實(shí)發(fā)現(xiàn)他們制約和影響了公司的發(fā)展。假如這幾個(gè)管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù)，即使這一批人沒(méi)有他優(yōu)秀，但是一批人在做市場(chǎng)，那結(jié)果會(huì)如何？過(guò)去是1人做，現(xiàn)在是500人在做，以500人對(duì)1人，其業(yè)績(jī)完全有可能呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。

　　所以現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理者的角色之一就是不是自己做，而是組織大家做。招聘、培訓(xùn)、管理、指揮，應(yīng)通過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去取得市場(chǎng)的更大成功。

　　組織大家并利用組織的力量，是做大市場(chǎng)，做大企業(yè)的必由之路！

　　不僅自己會(huì)做，更應(yīng)該指導(dǎo)大家做

　　深圳有一企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有270多人，其中分管各市場(chǎng)的銷(xiāo)售部長(zhǎng)有9位。有一天，這位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)對(duì)筆者說(shuō)他有個(gè)非�？鄲赖膯�(wèn)題，那就是部下很少給他打電話(huà)。由于要對(duì)市場(chǎng)狀況了解掌握，感覺(jué)踏實(shí)，他很希望部下多請(qǐng)示匯報(bào)介紹情況。剛開(kāi)始的時(shí)候，他經(jīng)常給部下打電話(huà)詢(xún)問(wèn)情況，他打的多部下打的少，開(kāi)始還行，到后來(lái)覺(jué)得老是這樣就沒(méi)面子，心里不舒服。他特別希望部下多打電話(huà)來(lái)，但又不好直說(shuō)甚至命令。這位總監(jiān)說(shuō)這些職業(yè)經(jīng)理人一點(diǎn)都不專(zhuān)業(yè)，不知該如何辦。 其實(shí)，這位總監(jiān)遇到的問(wèn)題完全緣于他自己沒(méi)有對(duì)下屬進(jìn)行正確的指導(dǎo)。

　　依波表3年前在手表行業(yè)排名才不過(guò)第十位，近兩年依波表推行顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)，即在顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，引導(dǎo)顧客消費(fèi)，詳細(xì)介紹公司和其他競(jìng)品的優(yōu)劣勢(shì)，幫助顧客理清需求，使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇，徹底改變了過(guò)去以推銷(xiāo)為主的銷(xiāo)售模式和方式。但是，面對(duì)五百余人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍怎么辦？自2002年開(kāi)始，依波表與營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家一起制定了《光大依波專(zhuān)銷(xiāo)員工作手冊(cè)》，從專(zhuān)銷(xiāo)員的工作態(tài)度、技能、知識(shí)、儀容服飾、肢體語(yǔ)言、文明用語(yǔ)以及心理素質(zhì)等一一明確，并分期分批對(duì)專(zhuān)銷(xiāo)人員進(jìn)行演練培訓(xùn)，直至很好掌握，依波表的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍迅速提升實(shí)力，成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　說(shuō)起華為公司，眾所周知，但是說(shuō)起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，恐怕非華為員工知道的并不多。翻開(kāi)《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，認(rèn)真讀一遍，一下子就會(huì)明白了作為一名業(yè)務(wù)員，在華為應(yīng)該怎么做，怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理。該模型從銷(xiāo)售人員使命、市場(chǎng)部文化、角色與工作、考核與評(píng)價(jià)、做人、素質(zhì)、必備知識(shí)、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績(jī)效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶(hù)經(jīng)理模型》，就有了方向，有了標(biāo)桿，就會(huì)按照模型去做，就會(huì)少走彎路，不再去“摸著石頭過(guò)河”，企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本，企業(yè)也不再依賴(lài)個(gè)人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無(wú)保障的業(yè)績(jī)。

　　看看身邊的企業(yè)，有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識(shí)和入職方面的簡(jiǎn)單培訓(xùn)，有的什么培訓(xùn)都沒(méi)有，就將業(yè)務(wù)員派往市場(chǎng)一線。 有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學(xué)，有的靠自身摸索，結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場(chǎng)表現(xiàn)和業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，但大部分不盡人意，有的很快就被淘汰，有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開(kāi)。常常營(yíng)銷(xiāo)管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做，而事實(shí)上，業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好，而的確是不知道怎么做，這就是現(xiàn)狀！

　　不少營(yíng)銷(xiāo)管理者花了太多的時(shí)間玩一種游戲：招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會(huì)做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……一直玩下去。

　　筆者從事管理工作18年來(lái)的最大的感慨就是：對(duì)我最感激的人是那些認(rèn)為跟著我學(xué)到東西獲得成長(zhǎng)的人——原來(lái)我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助！

　　在中國(guó)，要想成為一個(gè)優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)管理者的前提條件是：成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師！

　　指導(dǎo)成就銷(xiāo)售！

　　不是做大英雄，而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者

　　在中國(guó)改革開(kāi)放之初，市場(chǎng)是在非競(jìng)爭(zhēng)條件下，大部分個(gè)人和企業(yè)是靠關(guān)系或機(jī)會(huì)賺錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)管理者的主要職責(zé)是尋找關(guān)系或機(jī)會(huì)。

　　隨著中國(guó)WTO的加入和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，很多行業(yè)已處于完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢(qián)，營(yíng)銷(xiāo)管理者的主要職責(zé)是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個(gè)系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來(lái)源的，這個(gè)系統(tǒng)是賺錢(qián)的，這個(gè)系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)的，這個(gè)系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

　　很多管理者老是認(rèn)為自己企業(yè)“不行”，要通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理，其實(shí)他們并沒(méi)有明白不是其個(gè)人不行，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行，或者說(shuō)系統(tǒng)根本沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)。當(dāng)企業(yè)系統(tǒng)沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)的時(shí)候，管理者就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處是問(wèn)題。我們一定要深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)不是靠一個(gè)人去支撐的，而是靠整個(gè)系統(tǒng)去支撐的。當(dāng)系統(tǒng)未建起來(lái)時(shí)，管理者就會(huì)顯得時(shí)間、精力以及能力嚴(yán)重不足，甚至特別累。有一個(gè)老是說(shuō)自己“不行”的廣東企業(yè)老總，其系統(tǒng)就沒(méi)有構(gòu)建起來(lái)。針對(duì)大客戶(hù)銷(xiāo)售，企業(yè)沒(méi)有建立清晰的業(yè)務(wù)模式，尚未形成自我開(kāi)拓市場(chǎng)的能力和造血功能。他的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的能力、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)、目標(biāo)管理以及考核等支離破碎，不成體系。面對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù)，仍然無(wú)濟(jì)于事。

　　作為管理者，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個(gè)人優(yōu)秀，而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀。也正是因?yàn)楣芾碚邩?gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀，我們才說(shuō)管理者個(gè)人是優(yōu)秀的。我們說(shuō)任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越，其背后更深的含義是說(shuō)他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

　　在完全競(jìng)爭(zhēng)條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競(jìng)爭(zhēng)，作為一名營(yíng)銷(xiāo)管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng)，系統(tǒng)制勝！