開辟疆土的匯豐“特種部隊”

    在匯豐集團全球化擴張的舞臺上，活躍著一支400人的“蘭博”式“特種部隊”。100年來，這支部隊在輸送優(yōu)秀管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實施匯豐的擴張戰(zhàn)略方面建立了赫赫戰(zhàn)功。
　　雖然只占員工總人數(shù)不到0.25%，這支名為"國際事務官"(International Officers)的團隊，卻成為匯豐高級管理人員的搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人出身于國際事務官，整個銀行集團的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國際事務官。

　　現(xiàn)任集團主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團旗艦銀行——香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國際事務官的典型代表。尤其是Bond和Whitson更因為成功地主導米特蘭銀行（Midland Bank）的收購和購后運營，而登上匯豐第一、二把手的寶座。收購米特蘭銀行，時稱銀行史上最大規(guī)模的收購行動之一，也成為匯豐集團擴張戰(zhàn)略的巔峰。

　　匯豐的國際事務官們知道，他們跨入這個團隊之后，只要努力，就會成為整個銀行內部的核心人員，成為匯豐明天的領導者。

　　匯豐究竟是怎樣開發(fā)、管理和運作這支特種部隊的呢？

　　擴張戰(zhàn)略催生特種部隊

　　與競爭對手花旗銀行靠自身內部擴張，而不是以收購的方式來擴大規(guī)模相比，匯豐從早期開始就確立了外部擴張的發(fā)展戰(zhàn)略。收購兼并其它銀行并使它們在短期內達到贏利，是匯豐銀行擴張發(fā)展的主要手段。

　　匯豐1865年在彈丸之地香港成立，這注定了匯豐進行的并購主要是跨越國界的活動。全球化趨勢的迅速發(fā)展，也強化了這種并購形式。即使是一國文化背景下的不同企業(yè)進行并購，雙方也不可避免地發(fā)生經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、運作規(guī)程的沖突�？鐕绲牟①彑o疑強化了雙方的矛盾，大大增加了并購成功的難度。

　　為提高并購的成功率，有必要培養(yǎng)一支業(yè)務能力強、深諳并善于傳播匯豐文化的隊伍，分派到被并購的金融機構，從企業(yè)文化、經(jīng)營戰(zhàn)略到運作規(guī)程，重新進行整合，實現(xiàn)并購的利潤目標。在這種考慮之下，國際事務官團隊100年前就在當時還是業(yè)內小字輩的匯豐應運而生。

　　這支隊伍不但負有在最短時間內把匯豐收購的對象順利收購過來的使命，還要把收購對象扭虧為盈，同時把匯豐的企業(yè)文化種子散播到每個集團成員中。

　　匯豐現(xiàn)在能夠成為世界上最大的、盈利能力最強的金融機構之一，這支特種部隊在其發(fā)展歷史中扮演了重要角色，他們的作用就是使匯豐的戰(zhàn)略得到充分有效的執(zhí)行。這支隊伍的成員機動性和適應性都很強，匯豐每每有收購行動，馬上就可以組成一支空降的特種部隊，進駐被收購的對象，進行徹底的改革，使匯豐總是能夠在最短的時間將收購變?yōu)橛�，從而使匯豐不斷擴張，不斷盈利的目標變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　“嚴”字當頭，百煉成鋼

　　匯豐對國際事務官的挑選、培養(yǎng)和管理十分嚴格，唯如此，才能使國際事務官成為真正的鋼鐵戰(zhàn)士，真正擔負起公司賦予的使命。

　　傳統(tǒng)上，國際事務官只招聘男性，直至1988年由于人權及性別歧視等方面的考慮，才第一次有女性加入。

　　隨著國際化步伐的加快，國際事務官團隊也增加了非英國人的比例，現(xiàn)在大約有1/4的國際事務官是非英國籍的。2000年，正式加入了一名中國大陸藉的女性國際事務官。

　　國際事務官團隊每年大概有小于5%的流失率，一半以上是由于退休原因。為了填補空缺，匯豐每年需要招聘10-12名國際事務官，其中有一半是從英國的大學直接招聘，另一半是在集團下屬分行及其它國家的大學中招聘。

　　匯豐甄選國際事務官時，對其思維技巧、溝通能力、人事效率、專業(yè)技術知識等提出很高的要求。

　　從歷史上看，與學歷相比，匯豐更加重視國際事務官的品質特性，如忠誠、堅韌、團結和嚴謹。在60-70年代，很多國際事務官都是從軍隊或是熱愛足球或橄欖球的年輕人中招募，而在80年代初，幾乎整個集團高級管理層中的國際事務官都沒有上過大學。

　　因此，匯豐十分重視招聘國際事務官之后的培訓。最初的培訓是“學徒”式的，整個培訓過程可能長達15年。

　　由于大學的普及化及對專業(yè)知識的要求逐步提高，匯豐現(xiàn)在也在學歷要求上有所提高，并且縮短了培養(yǎng)時間。即使如此，剛從大學招聘的新人仍然需要經(jīng)過長達5年甚至更長時間的培訓，方能勝任國際事務官的工作。在培訓的過程中，有不能勝任的會被淘汰。與此同時，匯豐對國際事務官的品質特性要求仍然毫不放松。

　　匯豐對國際事務官的培訓，是在其人生成長最關鍵的年齡將他們集合在一起，同吃同住同培訓，使他們深諳匯豐文化精髓，具有相同的文化背景，擁有同樣的價值觀。相互信任，志同道合，將彼此看成是大家庭成員之一，使未來合作、快速溝通變得更加直接。
對國際事務官的培養(yǎng)，使其不僅全面了解銀行業(yè)務知識、工作流程，成為金融通才，而且具有成功的欲望，喜歡接受在其它國家工作的挑戰(zhàn)，愿意學習東道國的文化、語言及風俗習慣。同時，提高他們的機動性和適應性，包括對異國文化的融合能力。

　　在對國際事務官的管理方面，匯豐也采取了嚴格的措施。其中有的措施雖然已被取消，但即使今天看來也達到了無以復加的地步，例如：在30歲前，未經(jīng)集團主席同意，不得結婚；不許與非白人結婚；工作時間需要穿著正裝。

　　順應形勢的發(fā)展需要，匯豐現(xiàn)在還保留著的措施包括：機動性調動，將會被調往集團在世界各地的分行；在每個地方的任期一般不長于3年；每次調動，最短通知時間為一星期；除了董事局任命的集團總經(jīng)理之外，在53歲或任滿30年后退休；在45歲前，未能升任至經(jīng)理級，將被勒令提前退休。

　　沒有后顧之憂，便能勇往直前

　　在追求工作與生活之間相互平衡與協(xié)調的新形勢下，國際事務官的培養(yǎng)和管理，因為十分嚴厲而不斷遭到公司內部的爭議。即使如此，從其地位、職業(yè)發(fā)展和薪酬福利來看，國際事務官的崗位仍然具有非常強烈的誘惑力。一般看來，只要匯豐的基本戰(zhàn)略不變，國際事務官團隊的作用只會加強，不會削弱。

　　為此，匯豐也樂于繼續(xù)向他們提供豐厚的薪水、極具競爭力的福利和明確的發(fā)展機會，掃除他們的后顧之憂。

　　例如在工資福利方面，國際事務官擁有平均高于其國籍所在地同等職位約50%的工資；工作地的個人收入所得稅由公司負責；提供住房，通常以其社會外國居民居住條件為準；子女教育津貼，通常發(fā)放至19歲成人，可用于子女在世界任何國家受教育，不一定在雇員工作國；世界性醫(yī)療保險（以私立醫(yī)院頭等病房為準）；績效與認股權證相聯(lián)系；儲備性認股權證；退休金；長期福利，直至去世，其遺孀及未滿18周歲子女可領取；每年額外探親假期及交通津貼；低息在世界任何國家置業(yè)貸款。

　　在職業(yè)發(fā)展方面，每一名國際事務官都會被調派到各個地區(qū)或分行工作，在業(yè)務上需要向其直接主管負責并接受任務調派，其績效也按照公司的相關規(guī)定由其主管考評。但是，在升遷及下一個工作崗位調派問題上，卻需要由集團人事部執(zhí)行，地區(qū)主管沒有權力處理國際事務官的人事調動及任命。

　　沒有了后顧之憂，軍事化的隊伍管理、嚴格的生活及苛刻的戒律，對國際事務官而言有多大的約束都算不了什么，他們因此始終保持高度的行動一致性和作戰(zhàn)性，面對多大的困難都能勇往直前，一門心思撲在崗位上。

　　匯豐文化的“播種機”

　　匯豐的國際事務官大多由蘇格蘭人構成，他們具有忠誠、堅韌、團結、嚴謹?shù)男愿裉卣鳎@支特殊的隊伍同樣受傳統(tǒng)蘇格蘭文化的熏陶，知道賦予他們身上的重任，并為巨大的榮譽而戰(zhàn)。

　　他們既是匯豐文化的奠基者，也是傳播者。他們身上洋溢著的品質特性，已經(jīng)成為匯豐文化的基石，這是一種極強凝聚力的文化，即工作充滿激情、忠誠、彼此信任。誠信被看得相當重要，它是一切合作的基礎，它代表的就是效率和成功。在這支隊伍里流淌著的正是這種一致的文化精神。在《集團規(guī)范手冊》中，匯豐把這些基本的文化元素嵌入了公司經(jīng)營的核心價值觀中。

　　在履行崗位職責的過程中，國際事務官就象“播種機”，將這種文化傳播到匯豐在全世界網(wǎng)絡中的每一個站點，并在那里生根、開花、成長。