解決棘手人力資源問題

    在許多企業(yè)，團(tuán)隊如今是實施全面質(zhì)量管理項目、跨職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團(tuán)隊適逢其時。盡管團(tuán)隊越來越流行，但并非完全沒有問題。當(dāng)中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機(jī)會無數(shù)、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。
　　最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟(jì)通常是因為團(tuán)隊未能對適當(dāng)?shù)男畔⒓右蕴幚�。任何團(tuán)隊活動都需要成員運用知識創(chuàng)造價值。要創(chuàng)造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團(tuán)隊協(xié)作觀念無法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結(jié)果。

　　要了解團(tuán)隊如何利用信息創(chuàng)造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當(dāng)?shù)闹行摹��?zhǔn)確的定義和相關(guān)的信息，使我們能"在正常的工作框架內(nèi)"予以解決。

　　棘手問題則具有內(nèi)在復(fù)雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現(xiàn)棘手問題后，周圍的環(huán)境迷蒙莫測，無論我們的信息多準(zhǔn)確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結(jié)果帶來的后果時，才能了解其價值。

　　W.L.Gore & Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現(xiàn)的商機(jī)組織小型團(tuán)隊和處理棘手問題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構(gòu)：鼓勵冒險、要求個人負(fù)責(zé)、提倡高度信任與合作的精神。

　　在過去幾年中，戈爾顧問公司逐漸發(fā)展出一種"核心小組"形式的協(xié)調(diào)／決策架構(gòu)。這些小組由3到18名員工組成，分布于戈爾公司高度放權(quán)的企業(yè)結(jié)構(gòu)中。作為溝通平臺，核心小組總的來說工作極為出色，使每位員工都了解到誰在干些什么。

　　衡量標(biāo)準(zhǔn)

　　但是在試圖有效處理一系列棘手問題，如預(yù)測、規(guī)劃乃至麻煩不斷的企業(yè)文化問題時，核心小組卻遇到了更大的挑戰(zhàn)。它們似乎在用解決順手問題的流程來對付棘手問題。因此只需要一套有多種衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題解決方法，這些標(biāo)準(zhǔn)可以為核心小組提供指導(dǎo)，它們彼此密不可分：倡導(dǎo)探索精神；創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖；管理"周圍環(huán)境"；管理團(tuán)隊與個人之間的矛盾；時時反思。

　　倡導(dǎo)探索精神。團(tuán)隊常常想速戰(zhàn)速決，或因陷入爭論而停滯不前。結(jié)果團(tuán)隊在考慮手頭的問題時可能會忽略潛在的相關(guān)信息，或把解決問題的其它途徑擱置一旁。

　　要想有效地處理棘手問題，團(tuán)隊必須對問題的理解盡可能達(dá)成共識。有兩種技巧能夠使你達(dá)到這一目的：提問集思廣義法和"色彩"提問法。

　　在提問集思廣義法中，團(tuán)隊不斷提出的是問題而不是答案或建議。而"色彩"提問法是前者的延伸。它促使團(tuán)隊提出三類問題：綠色（有獨創(chuàng)的可能性）；紅色（描述事實）和藍(lán)色問題（對價值和需求的判斷和看法）。

　　創(chuàng)設(shè)共享的問題解決設(shè)計圖。Michael Doyle（邁克爾）和David Strauss（大衛(wèi)）兩人在他們富有見地的How to Make Meetings Work（如何讓會議見成效）一書中提出了一些實際的建議，團(tuán)隊成員可以遵照這些建議建立一個構(gòu)成共享設(shè)計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什么內(nèi)容的內(nèi)在取向。

　　一套有用的模板應(yīng)含有范疇圖。在一頁紙的中央畫個方框，框內(nèi)寫上一個問題（如這個困難的特點是什么？），然后從方框中引出一些直線，在直線上標(biāo)出所有可能的答案。

　　第二步，在范疇圖上進(jìn)行觀念整理。先尋找各種答案之間的關(guān)系，然后在相關(guān)的答案上畫圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來。這樣，團(tuán)隊成員在此基礎(chǔ)上開始為解決問題獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

　　管理"周圍環(huán)境"就是管理最接近一個人的物質(zhì)、社會和符號資源。有一種"個人加其它"的學(xué)習(xí)模式承認(rèn)個人可以通過本身以外的資源學(xué)習(xí)。這種模式可以用來確切地思考團(tuán)隊環(huán)境中的知識型工作。它認(rèn)識到了學(xué)習(xí)對周邊環(huán)境的敏感性。

　　比如說，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，學(xué)生的考試地點能直接影響其回憶所學(xué)知識的能力。沒有人確切知道其中的原因，但可能我們學(xué)到的某些東西與學(xué)習(xí)時房間里的講臺、椅子、演講大廳里的顏色和聲音等物理環(huán)境存在著某種關(guān)聯(lián)。

　　同理，擠在狹小空間中工作的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環(huán)境造成的。在這種環(huán)境下，似乎只有墻壁才充滿富有激情的話語和各種見地。

　　管理團(tuán)隊和個人的矛盾。團(tuán)隊成員通力合作并不能有效地解決所有棘手問題。事實上，團(tuán)隊成員能夠各自處理一個問題的不同環(huán)節(jié)，并將各種真知灼見融合成團(tuán)隊的整體解決方案時，團(tuán)隊才會更有效率。

　　這種矛盾表現(xiàn)在是單干還是合作，是布署戰(zhàn)略、分析、規(guī)劃還是嘗試、試驗、實施。這里的關(guān)鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態(tài)，盡量發(fā)揮它們各自的優(yōu)勢，把毫無效率可言的彼此沖突化成合作性的互相適應(yīng)。

　　時時反思。任何運用團(tuán)隊解決棘手問題取得成功的關(guān)鍵在于團(tuán)隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學(xué)習(xí)并根據(jù)需要變革流程以提高效率。團(tuán)隊成員在討論中和團(tuán)隊轉(zhuǎn)成個人工作方式時一定要做到這一點。

　　應(yīng)用中的工具

　　戈爾顧問公司有個團(tuán)隊負(fù)責(zé)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)一個重要的市場細(xì)分區(qū)。它找到了一個問題，花了約一年半的時間都沒有解決。接受處理棘手問題的培訓(xùn)之后，該團(tuán)隊決定用剛學(xué)來的工具來處理。

　　團(tuán)隊的一名領(lǐng)導(dǎo)聲稱，他已畫出了該問題的范疇圖，表現(xiàn)出它的一些可辨特征。這些工作使他對手頭這一問題的復(fù)雜性有了更為深入的了解。

　　團(tuán)隊的范疇圖擺出來后，團(tuán)隊成員又繪出矛盾關(guān)系圖以顯示出"維持現(xiàn)狀"和"變革"的優(yōu)勢和劣勢。這一活動有助加強團(tuán)隊成員對這一問題的共同體驗。

　　爾后，團(tuán)隊成員各花時間提出"色彩"問題。每個成員都盡量提出假設(shè)和設(shè)想性的問題，然后從中找出有限的幾個作為目前最亟待解決的問題，而且成員要全力予以解答。

　　其間，團(tuán)隊成員運用了多種手段利用他們認(rèn)為相關(guān)的信息，如反思、附加范疇圖和更多的問題。在跟進(jìn)會議上團(tuán)隊成員找出他們一致同意的解決方案。每個成員都相信它的正確性，愿意在公司的其他人面前支持該方案。

　　現(xiàn)在這個團(tuán)隊大概每月都碰面，以便利用上述工具解決他們業(yè)務(wù)中碰到的一些棘手問題。