書摘-企業(yè)創(chuàng)新的8個因素

　　無論你從事的業(yè)務(wù)是消費品、服務(wù)還是提供給企業(yè)客戶的工業(yè)品，要進(jìn)行能夠改變游戲、持續(xù)帶來內(nèi)生性增長和利潤的創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)遵守的首要原則都是把消費者或者用戶置于這個框架的中心。雖然宣稱自己“以顧客為中心”的企業(yè)不在少數(shù)，然而真正把顧客當(dāng)做老板放在創(chuàng)新流程中心的企業(yè)卻是寥寥無幾。當(dāng)所有這8個推動力實現(xiàn)完美的聯(lián)動時，持續(xù)取得內(nèi)生性增長并從競爭對手中脫穎而出的目標(biāo)就能最好地得以實現(xiàn)。

　　1.催人奮進(jìn)的使命和價值觀。在以創(chuàng)新為中心的企業(yè)里工作是令人興奮的，那里的人因為企業(yè)追求的崇高使命而備感振奮。他們擁有崇高的使命感，而不僅僅是為了實現(xiàn)取悅?cè)A爾街所需的業(yè)績目標(biāo)，因此覺得工作充滿了意義，組織也因此具有強大的凝聚力。

　　寶潔是一個由使命引領(lǐng)、由價值觀驅(qū)動的公司。全世界數(shù)十億人都希望便利地得到一些物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好。我們的使命就是不斷提供性能、品質(zhì)和價值勝過任何競爭對手的品牌和產(chǎn)品，用細(xì)微但有意義的方式美化消費者每一天的生活。

　　我們的價值觀—誠實、信任、領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)任，富有激情地為消費者服務(wù)并與消費者共贏—把使命轉(zhuǎn)化為行動，并且體現(xiàn)在日常的言行中，這在我們對待消費者和對待彼此的方式中就已開始。

　　我們的使命和價值觀雖然不是獨一無二的，但是它們確實非常強大，因為我們世世代代的員工都接受它們，并且身體力行。這里最關(guān)鍵的是要以合適的方式詮釋它們，讓它們與在當(dāng)前取得經(jīng)營的成功變得相關(guān)。比如說，在一兩代人之前，我們的重點是服務(wù)于美國、加拿大和西歐等國收入達(dá)到中等水平的家庭主婦，現(xiàn)在我們則希望在世界范圍內(nèi)，既包括發(fā)達(dá)國家，也包括發(fā)展中國家，服務(wù)于更加廣泛的人群，這些群體的收入水平不同，生活方式也存在差異。

　　我們的使命讓我們備感振奮，我們的價值觀讓我們精誠團(tuán)結(jié)。為了把寶潔轉(zhuǎn)變成一個以消費者為老板、以創(chuàng)新為中心的企業(yè)，強調(diào)我們的使命和價值觀是至關(guān)重要的第一步。使命和價值觀與創(chuàng)新之間的聯(lián)系，激勵著寶潔分布在全世界90個國家的管理者和員工。開展由使命驅(qū)動的、能夠美化日常生活的創(chuàng)新，這既是一項崇高的、每一個寶潔人都愿意欣然承擔(dān)的使命，也是以微小但又有意義的方式改善人類生存條件的絕好機會。

　　2.拉伸型目標(biāo)。目標(biāo)能夠影響其他所有的關(guān)鍵選擇。確定幾個關(guān)鍵的目標(biāo)能讓大家明白應(yīng)該把重點放在哪些戰(zhàn)略上，從而讓所有人的努力協(xié)調(diào)一致。

　　因此，為了能夠開展足以改變游戲的創(chuàng)新，必須確立正確的增長目標(biāo)—突破現(xiàn)有能力極限但是仍有可能實現(xiàn)，然而若是沒有一個持續(xù)的創(chuàng)新流程，并且有把創(chuàng)新看做改變游戲的唯一方式的領(lǐng)導(dǎo)者來推動這個流程，就不可能實現(xiàn)增長目標(biāo)。

　　我們在2000年面臨的問題，就是設(shè)立的拉伸型目標(biāo)太高，很難實現(xiàn)。意識到這一點之后我們最先采取的行動之一，就是重設(shè)了三個外部增長目標(biāo)，把它們調(diào)低到仍然需要努力突破極限，但是經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的水平。例如，對那些銷售額的年增長率通常只有2％～3％的品類，我們把目標(biāo)設(shè)在了4％～6％。有了這樣的目標(biāo)，就會迫使各個業(yè)務(wù)單元制定更加大膽、更加創(chuàng)新的戰(zhàn)略以及更具進(jìn)取心的運營計劃。

　　3.有所為有所不為的戰(zhàn)略。一旦目標(biāo)確立，你就必須找到實現(xiàn)它們的辦法。戰(zhàn)略就是實現(xiàn)幾個清晰的目標(biāo)所需做出的少數(shù)幾個關(guān)鍵抉擇。對寶潔來說，它就是讓我們戰(zhàn)勝競爭對手，實現(xiàn)與消費者和顧客共贏的抉擇。以創(chuàng)新為中心來思考，能讓我們以不同的角度來看待戰(zhàn)略選擇。曾經(jīng)的“成熟”業(yè)務(wù)和品牌，在這種思維下可能蘊涵著增長的機會。因此，創(chuàng)新促使我們的領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)培育四項核心業(yè)務(wù)（織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理）以及銷售額至少達(dá)到10億美元的10個領(lǐng)先品牌。創(chuàng)新也讓我們能夠就不做什么事情做出決策。例如，我們決定退出大部分食品和飲料業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)雖然仍有盈利，但是它們既沒有通過創(chuàng)新實現(xiàn)成長的潛力，也不具備長期的競爭優(yōu)勢。退出這些業(yè)務(wù)讓我們騰出一些資源，并把它們投到成長更快、利潤更高、資產(chǎn)效率更高的美容、健康和個人護(hù)理業(yè)務(wù)中。創(chuàng)新還給我們帶來了全新的機會，增加了超過10億名收入較低的消費者，特別是增長最快的發(fā)展中國家的那些消費者。

　　4.獨特的核心強項。我們做出在哪里玩的選擇之后，主要任務(wù)就是把精力放在如何制勝上面，發(fā)展、提高和使用我們的核心強項。核心強項與你們公司實際做得最好或者能夠做得最好的事情是一致的，它們能讓你在行業(yè)內(nèi)脫穎而出。它們能為你創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢，并能以多種方式整合起來滿足全新的、尚未預(yù)見的需求。寶潔的核心強項包括：對消費者有深入的了解，并把她們放在所有決策的中心；創(chuàng)建和維護(hù)歷久彌新的品牌；有能力與消費者和供應(yīng)商共同創(chuàng)造價值；能夠有效地把全球?qū)W習(xí)和全球規(guī)模轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

　　我們投入了大量的資金、資源、時間和管理精力，用于進(jìn)一步提高核心強項。例如，我們對寶潔一直非常重視的市場研究部門進(jìn)行了重組，讓它們更加聚焦于深入了解消費者。我們改變了過去采用的焦點小組研究方法，投入近10億美元（行業(yè)平均水平的兩倍）用于開展消費者及其購物行為研究，其中特別強調(diào)的是沉浸式研究（immersive research）。

　　我們在各種消費情境中花費了更多的時間，深入她們的家居生活，陪同她們一起購物，成為她們生活的一部分。這些真實的聯(lián)系能夠加深我們對消費者的了解，縮短新產(chǎn)品的上市時間，降低風(fēng)險。沉浸式研究改變了寶潔領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式和決策方式，也是讓“消費者是老板”的威力能夠真正發(fā)揮出來的方法。

　　這樣做不僅使我們的每一個核心強項都得到了加強，而且它們組合起來為我們創(chuàng)造了新的競爭優(yōu)勢。我們充分利用對當(dāng)?shù)氐纳钊肓私庖约熬o密的零售商伙伴關(guān)系，把這些核心強項組合起來，就能發(fā)現(xiàn)并且創(chuàng)造更多的創(chuàng)新機會。我們把寶潔旗下領(lǐng)先的全球性品牌作為創(chuàng)新的平臺。我們更加一致地推進(jìn)創(chuàng)新成果的商業(yè)化。所有這一切給我們帶來了可持續(xù)性更強的增長，給股東創(chuàng)造了出眾的回報。

　　5.適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。執(zhí)行戰(zhàn)略和發(fā)揮核心強項需要一個有力的組織，它的結(jié)構(gòu)必須支持把創(chuàng)新置于企業(yè)的中心。雖然如何構(gòu)建以創(chuàng)新為中心的公司并無定法，但沐浴著希望之光的顯然是那些內(nèi)部聚焦、垂直整合的企業(yè)。我們處在一個開放型公司的時代，管理者的行為和心理也就必須與此合拍，他們必須學(xué)會設(shè)計善于從公司外部引入創(chuàng)意并且實現(xiàn)商業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。在寶潔，我們稱之為“聯(lián)系與開發(fā)”。正是由于有了這個結(jié)構(gòu)和流程，我們才有超過50％的創(chuàng)新是來自公司外部的，這些創(chuàng)新給寶潔帶來了數(shù)十億美元的營業(yè)收入。組織結(jié)構(gòu)有可能成為一家公司的負(fù)擔(dān)，對于一家全球性的巨型多元化公司而言更是如此，但它給寶潔帶來的卻是強大的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　6.統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)。創(chuàng)新雖然需要創(chuàng)造，但并不意味著混亂。它是一種從概念到商業(yè)化的系統(tǒng)方法。創(chuàng)新過程有精心設(shè)定的成功標(biāo)準(zhǔn)、階段性目標(biāo)和衡量指標(biāo)。它與主要管理決策，特別是與業(yè)務(wù)范圍、具體時段的目標(biāo)以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是緊密結(jié)合在一起的。創(chuàng)新還與預(yù)算中的營收增長和成本目標(biāo)、資源分配及其調(diào)整、人員培養(yǎng)和晉升，以及績效評估和激勵等管理事務(wù)相關(guān)。

　　7.勇敢而聯(lián)系通暢的文化。文化就是人們?nèi)諒?fù)一日的自覺行為。在一家以創(chuàng)新為中心的公司中，管理者和員工不會懼怕創(chuàng)新，因為他們已經(jīng)掌握了管理相關(guān)風(fēng)險的方法；創(chuàng)新錘煉了他們的思維，讓他們覺得掌握了新的核心能力。他們清楚，創(chuàng)新文化會一直讓組織保持敏捷，同時還會讓組織不僅能被動適應(yīng)變化，而且能主動發(fā)生變化。具有前瞻性的創(chuàng)新文化能讓公司洞察外部變化，并以同樣的速度做出改變。

　　寶潔今天的創(chuàng)新文化，比我們歷史上任何時候都更加寬廣、更加強盛、更加一致。雖然它既不完美，也遠(yuǎn)沒有達(dá)到我們心中的理想狀態(tài)，但是我們正朝著勝利的彼岸邁進(jìn)。隨著我們從“非我發(fā)明”的文化向“應(yīng)用與再應(yīng)用”的開放型文化轉(zhuǎn)變，寶潔的領(lǐng)導(dǎo)者、管理層和員工彼此之間的聯(lián)系，以及他們與消費者（我們致力于美化她們的生活）、與客戶和供應(yīng)商（他們是重要的創(chuàng)新伙伴）之間的聯(lián)系，都比從前更加緊密。他們對于任何新鮮事物的態(tài)度都比以前更加勇敢、更加好奇、更加開放。他們甘冒更多風(fēng)險，因為他們知道失敗乃成功之母。

　　8.善于激勵的領(lǐng)導(dǎo)者。離開了領(lǐng)導(dǎo)者，沒有哪個組織能夠正常運轉(zhuǎn)。在創(chuàng)新這個完整的過程中，能夠把創(chuàng)新的所有推動力聯(lián)系起來、激勵員工并把他們推向一個新高度的人就是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者也是煽動者。他們不斷眺望遠(yuǎn)處的地平線，評估行業(yè)內(nèi)情勢的變化。他們設(shè)定需要突破現(xiàn)有能力極限但仍有可能實現(xiàn)，而且必須借助創(chuàng)新才能實現(xiàn)的目標(biāo)。他們清楚創(chuàng)新是一項團(tuán)隊運動，因此會同時運用自己的智商和情商，這使得他們可以與不同類型的人合作，把別人的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為實際成果。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者非常熱衷于了解消費者，并會親自沉浸到消費者中去了解他們的需求。逐漸地，他們就會有信心應(yīng)對創(chuàng)新過程的內(nèi)在風(fēng)險和失敗，有信心平衡好可能性與現(xiàn)實性。他們在分析成敗的原因時都會采取實事求是的態(tài)度。最重要的是，他們明白創(chuàng)新是一個高度整合的過程，是系統(tǒng)的、可以復(fù)制的、能夠帶來成果的。