銷售方法論居然來自公司戰(zhàn)略！看看IBM、華為、SAP是怎么做的

打造高效銷售團隊的終極目的，是將產(chǎn)品和服務價值高效、準確地傳遞給目標客戶群體。該目的該如何實現(xiàn)關系著銷售方法論的選擇。一般來講，銷售方法論有三重境界：產(chǎn)品或者交易型的銷售方法論、顧問式或解決方案式的銷售方法論、企業(yè)級的銷售方法論。本文圍繞全球知名企業(yè)的典型案例，對銷售方法論三境界展開闡述，以供國內(nèi)企業(yè)參考。

你賣我買，產(chǎn)品型銷售兩大培訓要點

產(chǎn)品型或者交易型的銷售方法論即單純的賣產(chǎn)品，我買你賣，是最普遍、最常見的銷售行為，通常是銷售人員職業(yè)生涯的第一階段。顧客專注于單次或多次交易的效率問題，其關注點更多在于產(chǎn)品本身的內(nèi)在價值，也就是質(zhì)量和價格的比值。

因此，針對銷售人員銷售方法論的有效培訓，往往聚焦在FAB上，即Feature（功能）、Advantage（優(yōu)點）、Benefit（價值點）。當銷售人員用FAB的銷售技巧向客戶推薦產(chǎn)品時，可依次介紹產(chǎn)品F、A、B的信息，交流過程變得條理、清晰，而不會眉毛胡子一把抓，也避免銷售滿嘴跑火車的現(xiàn)象。

接下來是ABC戰(zhàn)略，Always Be Closing，即“結單，結單，結單”。FAB和ABC是產(chǎn)品或交易型的銷售方法論的兩大特性，銷售人員推薦產(chǎn)品既要不遺余力，也要有技巧而言，因此通常侵略性強、勤奮且談判能力優(yōu)秀，夠快速結單的銷售員總是能被企業(yè)鐘愛。

花旗銀行老大為何不愿見IBM老大？

IBM開創(chuàng)并引領全球信息技術產(chǎn)業(yè)長達60余年，最初是產(chǎn)品型銷售，目前已是全球知名信息技術和業(yè)務解決方案提供商。在90年代，IBM跌入低谷，困擾不斷，組織結構僵化且瀕臨被解體的邊緣。1993年3月份IBM聘請郭士納為董事長與CEO，在隨后的十年間，郭士納帶領IBM重回巔峰，不僅僅恢復了IBM的創(chuàng)新精神和運營效率，完成了解決方案服務商華麗轉型。殊不知，這次成功轉型源于一次郭士納不太順利的客戶訪談。

花旗銀行當時是IBM最大客戶之一，有一次，郭士納計劃拜訪花旗銀行的CEO，然而約談并十分不順，屢次遭到拒絕，而當時IBM市場地位舉足輕重，因此這始終讓他滿腹狐疑……盡管最后成功面談，郭士納忍不住問了對方一個問題：幾次約談，為何之前不愿意見我？

而CEO的回答讓郭士納頗有感觸，也讓他下定決心對IBM進行變革。對方說，IBM賣給我們的小型機、服務器都很好用，但是我很忙，您可以直接和CIO聊下產(chǎn)品和服務就可以了，我們見面無疑是浪費時間。

看似合理的解釋，郭士納從中看到了當時IBM價值的平庸。

他想，IBM只是一個產(chǎn)品供應商，客戶高層關心的無疑是成本與收入，而IBM目前所做的很難觸及客戶的核心價值。IBM若想保持并不斷提升核心競爭力，需要產(chǎn)品價值鏈條不斷延伸。

后來，IBM采取了大膽的行動，其中一條戰(zhàn)略是強化IBM作為整體服務提供者獨一無二的定位。從制造商到服務商，IBM經(jīng)歷文化碰撞、人才流失的轉型陣痛，最終破繭成蝶。從“一技之長”到“全能選手”，郭士納帶領IBM審視未來趨勢，權衡整體發(fā)展，最終成功突圍。從專注產(chǎn)品到“隨需而變”，IBM視客戶為中心，轉變發(fā)展視角，準確抓牢高利潤增長點。后來我們常聽到“智慧地球解決方案”、“智慧交通”、“智慧城市”等字眼充斥在IBM周圍，這位曾被譏為“餅干銷售員”的CEO已帶領曾經(jīng)硬件制造業(yè)的“藍色巨人”，成功轉型服務行業(yè)的“全能大亨”。

轉型后，華為如何破解顧問式銷售難題？

顯然，如今IBM的解決方案銷售屬于典型的顧問式銷售。顧問式銷售與交易型銷售有很大差別，銷售方法論也天壤之別。銷售要投入足夠時間和精力，去真正了解客戶痛點和需求，幫助客戶界定需求和解決方案，甚至在客戶自己都還沒有意識到自己的問題之前。

解決方案提供的價值往往更高于單一產(chǎn)品的價值，作為解決方案供應商，由于其針對客戶的需求、問題和目標，能夠幫助客戶正確地識別需求、解決問題、滿足期望，因此客戶更愿意抽出時間來傾聽。比如，IBM銷售在推薦智慧城市的解決方案，并與北京交通管理局高層約談時說“IBM有一個智慧交通解決方案能夠?qū)⒈本┙煌〒矶虑闆r降低50%”的話題，便能瞬間引起對方濃厚的興趣。

如今產(chǎn)品同質(zhì)化加劇了產(chǎn)品型銷售提供商的競爭壓力，倒逼企業(yè)競爭的焦點正在從產(chǎn)品轉向顧客價值驅(qū)動的整合方案，然而事實上，轉型并非易事。當公司從賣單一產(chǎn)品轉型為賣解決方案時，除了戰(zhàn)略方面要轉型外，更難的是，銷售團隊面臨很大的挑戰(zhàn)：銷售如何以業(yè)務專家身份出現(xiàn)？如何深入了解客戶業(yè)務需求？如何告知客戶我能解決什么問題？

面臨同樣難題的還有華為，華為早期定位是電信設備提供商，現(xiàn)在是信息和電信解決方案提供商。為此華為在轉型過程中付出了很大代價，它選擇與全球咨詢服務公司埃森哲簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，依托其針對特定行業(yè)的解決方案及在交付能力方面，更低的成本與更小的風險、在更短的實施時間，促進其轉型。華為并從IBM銷售團隊挖了一批經(jīng)驗豐富員工，加上企業(yè)“狼性文化”下的一批“銷售鐵軍”，共同塑造了華為的核心競爭力。

簡而言之，產(chǎn)品型銷售與顧問式銷售的差異很大。前者強調(diào)產(chǎn)品，更關注的銷售人員的賣，而不是顧客的買。而顧問式銷售更關注客戶需求，體現(xiàn)在幫助客戶界定需要，即為客戶增加價值。

揭秘SAP拿下國美的秘密“部隊”

相比前兩種銷售，企業(yè)級銷售更加復雜。交易雙方一旦合作，賣家與賣家的界限變得模糊，產(chǎn)品服務周期長，可替換性非常低，因此雙方的風險也較大。如國際領先的投資銀行和證券公司高盛，其銷售會對公司股東提供最佳兼并或者收購公司的方案，銷售過程復雜程度很高，對客戶來說價值非同一般，當然也并存風險。

我曾經(jīng)供職全球性的企業(yè)應用和解決方案提供商SAP，為86%的全球財富500強企業(yè)提供ERP等服務。SAP戰(zhàn)略價值很高，客戶一旦選擇不會輕易替換，因此企業(yè)在做出選擇時十分慎重。在SAP銷售內(nèi)部有一只王牌部隊——value engineering（價值工程），在“攻打”行業(yè)巨頭或者標桿性企業(yè)等難度較大的客戶時，便由這批來自麥肯錫、埃森哲等全球管理咨詢公司所組成、經(jīng)驗極豐富的“特種兵”出動。

舉個例子。SAP想贏得國美電器用戶，“特種兵”不會盲目見客戶，會先做一番功課：首先，分析國美多年的財報以及市面上能拿到的國美的一切信息，經(jīng)過系統(tǒng)專業(yè)的深度剖析后，“特種兵”會出示一份詳細的咨詢報告，內(nèi)容包括高層最為關心的庫存周轉率、毛利率、庫存周轉率、KPI等關鍵指標；第二步是bench marking（基準）。這是一個將國美客戶與世界級同行對比的過程，如蘇寧在哪些關鍵指標上比國美更有優(yōu)勢……第三步，即SAP能夠幫助你做出改變，帶來多大程度的提升等。

SAP的特種兵是企業(yè)級銷售模式的一個典范，當然國內(nèi)大多數(shù)公司還未處于此層級。但是我們可以看到，一個絕對的行業(yè)專家在給他的目標客戶群體傳遞非同尋常的戰(zhàn)略價值時，對銷售的能力、素質(zhì)等各方面的要求之高。透露出更重要的信息是，以客戶為中心如何深入挖掘其需求、如何高效傳遞服務價值，該銷售方法論是每個公司的努力方向。