華為否定華為：喧囂時代的管理回歸

• 　　批判，是思想家們的解剖刀，是華為重新激發(fā)活力的重要武器

　　1998年，《華為基本法》定稿之時，任正非就提出在華為新基地的總部門口要立一塊石碑，上書：“一個企業(yè)長治久安的基礎(chǔ)是接班人承認公司的核心價值觀，并具有自我批判的能力�！睘榇�，田濤教授曾稱，批判，是思想家們的解剖刀。批判所引發(fā)的變革是組織走出疲勞和病態(tài)，重新激發(fā)活力的重要力量。

　　田濤和吳春波教授通過10年以上時間近距離觀察華為，寫出了《下一個倒下的會不會是華為》。書名起得比較嚇人，連作者自己都說，“筆者用了一個可供討論的題目——‘下一個倒下的會不會是華為’”。據(jù)說，這本書最早的書名叫《卓越與孤獨》，但是當吳春波教授將此信息透給華為輪值CEO徐直軍，他的第一反應(yīng)就是，書的名字太虛了，而且華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了。徐的這個反應(yīng)給兩位作者帶來不小的震動，后來他們考慮，“一部華為發(fā)展史就是一部危機管理史”，可見，華為之所以能夠成功，沒有垮下去，靠的就是圍繞核心價值觀的長期自我批判。

• 　　任正非稱，在大變革時代，自我批判是拯救公司最重要的武器

　　任正非曾說，“什么是最好的科研成果，請看看都江堰幾千年后還在流淌，還在孕育川西大地。而兩河文明，古羅馬的水渠已蕩然無存。都江堰。因此，偉大的發(fā)明并不一定稀奇古怪。”

　　當互聯(lián)網(wǎng)思維肆虐的時候，當“豬都能飛起來”的時候，任正非又在內(nèi)部掀起自我批判的行動，任正非是怎樣反思的？以下是吳春波教授整理的任正非論“互聯(lián)網(wǎng)精神”的語談。

1. 　　別光羨慕別人的風光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。有互聯(lián)網(wǎng)沖動的員工，應(yīng)該踏踏實實的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內(nèi)部供應(yīng)交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。

2. 　　不要再提互聯(lián)網(wǎng)精神，以免誤導(dǎo)青年員工。一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……，互聯(lián)網(wǎng)的特性是對標準化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)模化，在任何事情上，減少中間環(huán)節(jié)。

3. 　　我們公司不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應(yīng)踏踏實實的去夯實基礎(chǔ)平臺，讓端到端的實施過程透明化。

4. 　　互聯(lián)網(wǎng)時代不是指網(wǎng)絡(luò)，一定不要把互聯(lián)網(wǎng)時代理解成了網(wǎng)絡(luò)時代�；ヂ�(lián)網(wǎng)已經(jīng)成了人們的基本需求，網(wǎng)絡(luò)只是一個承載工具，端到端連起來，老百姓也是互聯(lián)網(wǎng)的組成部分。

5. 　　不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受，不見得。

6. 　　口號連篇，就是管理的浪費。

7. 　　華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結(jié)、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。

8. 　　誰要顛覆這個世界，那最后他自己滅亡了。

9. 　　華為既要堅持已有優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是“寶馬”；積極關(guān)注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去。

10. 　　作為大企業(yè)，首先還是要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。

11. 　　能看到別人碗里的肉（互聯(lián)網(wǎng)）炒得很厲害，我們不要那么互聯(lián)網(wǎng)沖動。我們要先把內(nèi)聯(lián)網(wǎng)做好

12. 　　華為還要持續(xù)走向開放，只有開放才能獲得戰(zhàn)略機會點，占據(jù)了戰(zhàn)略機會點誰都會支持你，沒有戰(zhàn)略機會點，就無路可走。

13. 　　互聯(lián)網(wǎng)造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是騰訊，而是造就了千百萬實業(yè)家，他們挖掘信息，提高制造技術(shù)，改進產(chǎn)品與服務(wù)，造就整個社會的進步。

14. 　　自我批判是拯救公司最重要的行為。華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎(chǔ)上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。

15. 　　烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價值為基礎(chǔ)。

16. 　　我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩(wěn)定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。

17. 　　華為既要堅持已有優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是“寶馬”；積極關(guān)注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去。

18. 　　作為大企業(yè)，首先還是要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。

19. 　　華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。

20. 　　堅持回歸科學管理，學習“藍血十杰”。學習“藍血十杰”對數(shù)據(jù)與事實科學精神；學習他們從點滴建立起現(xiàn)代企業(yè)管理大廈的職業(yè)精神；學習他們尊重市場法則，在縝密調(diào)查研究基礎(chǔ)上進行決策的理性、科學精神，職業(yè)精神和理性主義。

• 　　華為的競爭對手就是華為自己，喧囂時代更要管理回歸

　　在達沃斯論壇上，任正非表示，華為并不把同業(yè)者作為競爭對手，而是共同創(chuàng)建未來信息世界的合作伙伴。國際分工日益明確的今天，華為只做一點點事，專注自身發(fā)展，以期從小草長成小樹。任正非覺得，真正碰到的最大敵人不是別人，而是自己。為了戰(zhàn)勝最強大的敵人——自己，華為將不斷提高內(nèi)部治理，計劃5年內(nèi)實現(xiàn)財務(wù)上的賬實相符。任正非透露，去年華為內(nèi)部舉行的“坦白從寬”行動，有4千到5千管事的內(nèi)部員工來坦白。未來，華為將繼續(xù)治理貪腐，提升企業(yè)管理能力。

　　華為信奉，“唯有努力工作才有機會”，努力的方向就是為客戶服務(wù)，維護客戶利益。華為2015年財報:收入3950億元超BAT三巨頭總營收，與員工努力奮斗密不可分。華為人是“英雄作戰(zhàn)，我們也擋不住�！比A為將西方企業(yè)的技術(shù)、管理理念視為華為的發(fā)展指路明燈。華為多年來一直向先進的西方公司學習，尊重這些高科技產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)路人。實際上，從1998年開始，面對華為內(nèi)部管理和流程混亂，在任正非堅持下，華為花費數(shù)百億美元，以IBM等西方企業(yè)為師，建立了中國企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。

　　這一點在彭劍鋒教授訪談任正非時，任正非有過最樸素、真實的回答：

　　華為的成功也沒什么秘密！華為為什么成功，華為就是最典型的阿甘，阿甘就一個字“傻!傻!”阿甘精神就是目標堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻、埋頭苦干！華為就是阿甘，認準方向,朝著目標，傻干、傻付出、傻投入。華為選擇了通信行業(yè)，這個行業(yè)比較窄，市場規(guī)模沒那么大，面對的又是世界級的競爭對手，我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個方向前進，猶如部隊攻城，選擇薄弱環(huán)節(jié)，尖刀隊在城墻上先撕開一個口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，千軍萬馬壓過去，不斷掃除前進中的障礙,最終形成不可阻擋的潮流，將缺口沖成了大道,城就是你的了。這就是華為人的傻干！

　　華為走到今天是華為人的“傻付出”,舍得付出，我們從幾百萬做到今天的近四千個億,經(jīng)歷了多少苦難!流了多少辛酸淚!這是華為人用命博來的。華為人就是比別人付出的更多,華為人付出了節(jié)假日，付出了華為人的青春和身體健康，靠的是常人難以理解和忍受的長期艱苦奮斗。

　　華為不是上市公司，不受資本市場的約束和綁架，我們可以為理想和目標“傻投入”,所以我們可以拒絕短視和機會主義，我們只抓戰(zhàn)略機遇，非戰(zhàn)略機會或短期撈錢機會可以放棄,這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠大目標敢于加大技術(shù)、人才、管理體系和客戶服務(wù)的長期投入,看準了，舍得為未來的目標連續(xù)投、長期投,避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜,二十多年來,只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花,不被所謂互聯(lián)網(wǎng)“風口”所左右,回歸商業(yè)精神的本質(zhì),堅定信心走自己的路。

　　任正非希望華為能回到一些最本質(zhì)的問題上來，重新思考管理對于企業(yè)的重要作用。企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)，探索建設(shè)科學的流程制度體系，以規(guī)則的確定應(yīng)對結(jié)果的不確定。“面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課”。華為在近20年的時間里花費了300億美元引進西方管理思想和管理技術(shù)，但任正非并不認為華為已經(jīng)領(lǐng)悟了200多年來西方工業(yè)革命的真諦。

　　任正非認為，中國企業(yè)沒有經(jīng)過科學管理運動，在企業(yè)的運營管理中習慣于依靠直覺和經(jīng)驗進行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實實、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進精神�！�2002年華為快崩潰的時候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現(xiàn)在社會大辯論，也說華為在這個時代必死無疑，因為華為沒有創(chuàng)新了，華為的危險就是抓管理。但我認為，無論經(jīng)濟可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會翻到太平洋的�！�

　　有一次，華為請了一些德國專家，在合作過程中出現(xiàn)了一些矛盾，任正非立馬批評員工說，“我認為小孩要先學會走路再去學跑，現(xiàn)在我們還是幼稚的，多向人家學一學，等你真正學透了以后，你就可以有思維了。先形式后實質(zhì)，也是我們公司向外面學習的一個重要原則。我們在向IBM學習如學IPD的過程中，從各部門調(diào)來一些人，開始也在批判IBM，我將他們?nèi)慷稼s走了。我們就是要好好向人家學，他就是老師，學明白了再提意見。一知半解就提意見，那是浮燥的。你提意見要提得很準確很細致，除非你很有經(jīng)驗。向人家學習也確實是痛苦的，華為公司就是在‘左’和‘右’的過程中走出來的�！�

　　向西方學習科學管理，華為資深顧問黃衛(wèi)偉教授還舉了一個非常生動的例子。

　　2011年，中國人民大學商學院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭開斯特大學管理學院，在與對方教授的交流中，學員們自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。

　　此話可謂一語中的。黃衛(wèi)偉教授把這個話講給任正非聽，任正非聽了以后，他說這個教授非常有洞察力，有機會請他到華為考察，當面和他交流，講的很對。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。華為表彰“藍血十杰”，就是要在互聯(lián)網(wǎng)時代還要堅持把已經(jīng)開始的幾大管理變革體系進行到底，把革命進行到底，以及堅持把科學管理進行到底。

• 　　不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展

　　10年前，任正非就說，人類已經(jīng)進入應(yīng)用技術(shù)過剩的時代。20年前任正非就一再吶喊做“工程師商人”，任正非從來認為，在知識共享的互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創(chuàng)新、尤其是適應(yīng)時代變化的組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才代表著真正的成功。

　　華為還提出要超越美國，但不是全方位的超越，而是部分超越，要聚焦資源放在企業(yè)的核心戰(zhàn)略上，壓強戰(zhàn)略上，要把資源集中在選定的關(guān)鍵競爭點上。華為要敢于喊出超越美國的目標。

　　華為如何從追求規(guī)模增長向追求長期有效增長轉(zhuǎn)型？這個就還需要管理體系，需要管理體系支撐增長轉(zhuǎn)型。

　　華為如何應(yīng)付顛覆性創(chuàng)新，在任正非看來關(guān)鍵是堅持自我批判，“惶者生存”。任正非說技術(shù)開發(fā)要以商業(yè)導(dǎo)向要以客戶為中心，堅持技術(shù)導(dǎo)向，允許失敗，但是這些還不是最根本的，最根本的還是“以奮斗者為本、堅持自我批判”。

　　為什么任正非無時無刻地在華為內(nèi)部反復(fù)強調(diào)自我批判？任正非說：“我們要不斷地自我批判，不論進步有多大，都要自我批判，世界是在永恒的否定中發(fā)展的。”其實，這體現(xiàn)了任正非對人性和組織規(guī)律的深刻洞察。

　　一個企業(yè)是不會被外界批倒的，反而會由于過度的宣傳和標榜自己才被打倒的。企業(yè)沒有自我批判精神是不會長久的。因此，任正非說：“如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。所謂‘惶者生存’，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。”

　　華為資深顧問吳春波教授，對華為的自我批評精神有過非常深刻的總結(jié)，他說，尼采有一段哲言值得華為人和一切的企業(yè)家沉思：“當你注視深淵時，深淵也在凝視著你�！蹦岵墒窃趩拘讶藗兊臉酚^主義情緒，但這是一種將頭埋在沙子中的鴕鳥哲學。對于組織領(lǐng)袖們來說，閃躲深淵，但深淵依然在，顯然是不可取的做法。唯一的出路只能是與深淵對視，并展現(xiàn)出戰(zhàn)勝深淵的強大的意志力，這里的前提便是刮骨療毒的自我批判精神。

　　（附）任正非：互聯(lián)網(wǎng)時代的公司管理

　　有一種流行的觀點認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的工業(yè)科學管理的思想和方法已經(jīng)過時了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和精細管理真的不再需要了嗎？

　　我們認為，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

　　但互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快�；ヂ�(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的意義，是可以提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。我們今天堅持繼續(xù)“藍血十杰”數(shù)字工程，就是為了給用互聯(lián)網(wǎng)精神改變內(nèi)部管理打下堅實基礎(chǔ)，進而實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

• 　　互聯(lián)網(wǎng)時代仍然需要科學管理

　　要回答互聯(lián)網(wǎng)時代需要什么樣的管理，先要搞清楚藍血十杰為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻了什么，我們應(yīng)當學習什么？

　　藍血十杰對現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

　　科學地掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數(shù)據(jù)、事實與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒�？茖W管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

　　藍血十杰為福特公司建立了財務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進度、組織圖表、成本和定價研究、經(jīng)濟分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的新技術(shù)革命浪潮，還是離不開工業(yè)時代的基礎(chǔ)。

• 　　繼續(xù)優(yōu)化管理，防止過度管理

　　從1998年起，華為投入數(shù)十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目。變革的指導(dǎo)方針，是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，我們的學習取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐公司進入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

　　管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前華為的管理仍然存在一些難點問題。

　　一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。各類流程看似各自都實現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。我們必須把公司級的管理變革進行到底。

　　二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。公司在與愛立信對標的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。

　　對標之后，華為提出了“五個一”目標，供應(yīng)鏈和GTS同時發(fā)起了“賬實相符”管理變革項目�！拔鍌�一”和“賬實相符”目標的實現(xiàn)，涉及從產(chǎn)品配置簡化，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場景分類和簡化，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統(tǒng)調(diào)模式變革，交付上ERP、ISD變革等多個管理變革項目的集成。

　　三是如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項目將成為未來業(yè)務(wù)運作的主要形態(tài)。這樣，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

　　四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。我們要清醒地認識到，雖然藍血十杰以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端。在上世紀70年代，由藍血十杰所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，導(dǎo)致了過度管理和對創(chuàng)造力的遏制，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。在華為公司，管理的復(fù)雜性正在隨公司規(guī)模的擴大呈非線性地增長，這已經(jīng)開始成為公司競爭力的制約因素。

　　華為“以客戶為中心”的核心價值觀是我們永遠不可動搖的旗幟。兩難之處在于，客戶需求的個性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時，降低管理的復(fù)雜性。

　　華為的管理變革將進入攻堅期。我們要時刻牢記，管理的目的，是提升一線的作戰(zhàn)能力，是以客戶為中心多打糧食，華為需要優(yōu)化管理但不能管理過度，凡是不能增產(chǎn)的管理就都不是好管理。

• 　　用互聯(lián)網(wǎng)改善公司管理

　　今天，互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面，互聯(lián)網(wǎng)促進了信息的生產(chǎn)、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代，車子還是車子，豆腐還是豆腐。同樣，互聯(lián)網(wǎng)也不可能使一家公司的管理實現(xiàn)跨越，科學管理還是基礎(chǔ)，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。

　　對實體經(jīng)濟來說，互聯(lián)網(wǎng)的真正作用是什么？是顛覆還是推動？蒸汽機和電力都曾在產(chǎn)業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術(shù)革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產(chǎn)的進步�；ヂ�(lián)網(wǎng)也不例外，其本質(zhì)作用在于用信息化改造實體經(jīng)濟，增強其優(yōu)質(zhì)、低成本和快速響應(yīng)客戶需求的能力。一句話，互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的意義，是可以用它來提升實體經(jīng)濟的核心競爭力。

　　在改進公司內(nèi)部管理方面，互聯(lián)網(wǎng)可以大有作為。首先可以使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部交易標準化、數(shù)據(jù)化的信息快速傳遞，并全流程透明；其次通過信息互聯(lián)加強內(nèi)部的信息溝通和共享，推倒部門墻，簡化內(nèi)部運作、核算和控制，降低交易成本；再有，運用大數(shù)據(jù)分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數(shù)據(jù)，加強客戶洞察，與客戶共同創(chuàng)造價值；分析內(nèi)部運作的合同、訂單、項目、配置、庫存、物流的大數(shù)據(jù)，支持及時、準確、優(yōu)質(zhì)和低成本的交付；通過對人力資源的大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)人力資源的合理配置，牽引優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶的傾斜；實際上，把標準化產(chǎn)品銷售和行政采購搬到互聯(lián)網(wǎng)上，實現(xiàn)B2B、B2C、O2O等多種新商業(yè)模式的運作，華為已經(jīng)在做了。

　　經(jīng)過十幾年努力，華為已經(jīng)建立了統(tǒng)一的管理平臺，平臺上絕大部分數(shù)據(jù)是真實、可靠的，這使華為利用互聯(lián)網(wǎng)方式繼續(xù)改進管理有了扎實基礎(chǔ)。未來，華為的產(chǎn)品要占領(lǐng)世界大數(shù)據(jù)流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系。只有在此基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)大視野、大戰(zhàn)略。

　　華為之所以能在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習科學管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。