領導力的領導藝術重回人們視野

　　近年來，隨著像郭士納、韋爾奇、錢伯斯、菲奧麗娜等一批操縱著世界級企業(yè)的企業(yè)家個人作用的凸現和被廣泛宣傳，人們認識到，領導者個人的力量終究還是領導藝術最重要的來源，于是人們的視野又回到領導者個人身上。
 
　　與領導藝術特質理論不同的是，這一次人們不再看中那些純粹的個體特質，而是關注領導者身上那些與組織文化相聯系的特質，如領導者對組織文化的塑造、掌控、變革的能力等領導藝術。大量的理論研究和實踐證明，這些因素是產生卓越領導藝術的最核心來源。這預示著領導藝術理論進入了文化領導的新階段。
 
　　在傳統(tǒng)領導藝術上，IBM不失為一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司，比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質的客戶服務;尊重個人，正是這些優(yōu)秀的文化特質保證了IBM的持續(xù)領導藝術卓越。但到郭士納接任時，IBM實際的組織文化顯然已經脫離了這些基本領導藝術信仰。
 
　　唯因郭士納不懂技術，所以他對IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點，郭士納開始了他對IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項文化變革使IBM公司風貌煥然一新。
 
　　一是領導藝術消除對客戶需求的冷摸，強化客戶導向文化。郭士納在其到任后的第一次客戶會議上就宣布：“將以客戶為導向著手，實施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，同時，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實施以客戶為基礎的研究方案”。
 
　　在郭士納的倡議下，IBM還實施了“熱烈擁抱”計劃，要求50名高級經理在3個月內每人至少拜訪一個最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計劃是IBM公司文化變革的第一步”。二是消除官僚習氣和組織惰性，建立市場導向的變革文化。20世紀90年代，IBM的大企業(yè)病已十分嚴重，在復雜的四維矩陣組織結構下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權力和資源的內部爭奪，整個IBM處于“霸權式的封閉狀態(tài)”，員工的工作主動性喪失殆盡。
 
　　這種狀態(tài)一方面分散了IBM對市場變化的專注力，使藍色巨人對市場反應遲緩，另一方面，由于經營單元各自為政，不溝通、不協作，不僅出現了內部相互爭奪客戶甚至相互低毀的惡劣現象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務”的能力。針對這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”。“整合”的思想貫穿于郭士納統(tǒng)治IBM的始終，是郭士納最根本的領導思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的領導藝術管理思想。
 
　　它是一套完整的體系，包括服務整合、技術整合、技術-服務整合、組織整合等，其中服務整合是整合的關鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的商業(yè)模式，一種戰(zhàn)略方法，而且使整合成為IBM一種突出的領導藝術公司文化?，F在我們看到，基于整合思想的“系統(tǒng)解決方案”已經成為眾多企業(yè)所追求的商業(yè)模式和公眾耳熟能詳的語匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉化為他及他的團隊的領導力，從而走出了一條通過文化實施領導的創(chuàng)新之路。