股權(quán)激勵(lì)七種模式的利弊

    業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩方面：

    一是公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保證，容易導(dǎo)致公司高管人員為獲得業(yè)績(jī)股票而弄虛作假；

    二是激勵(lì)成本較高，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力。

    業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式只對(duì)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行考核，不要求股價(jià)的上漲，因此比較適合業(yè)績(jī)穩(wěn)定型的上市公司及其集團(tuán)公司、子公司。

    五、管理層收購(gòu)激勵(lì)模式

    管理層收購(gòu)又稱經(jīng)理層融資收購(gòu)，是指收購(gòu)主體即目標(biāo)公司的管理層或經(jīng)理層利用杠桿融資購(gòu)買(mǎi)本公司股份，從而改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到持股經(jīng)營(yíng)和重組公司的目的，并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)方式。管理層收購(gòu)主體一般是本公司的高層管理人員，收購(gòu)資金來(lái)源分為兩個(gè)部分：

    一是內(nèi)部資金，即經(jīng)理層本身提供的資金；

    二是外部資金，即通過(guò)債權(quán)融資或股權(quán)融資。

    收購(gòu)主體在收購(gòu)?fù)瓿珊蟪蔀楣镜墓蓶|，從而直接或間接地成為公司的控股股東，達(dá)到經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)的高度統(tǒng)一。

    管理層收購(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)在于：

    (1)通過(guò)收購(gòu)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和控制權(quán)統(tǒng)一起來(lái)，管理層的利益與公司的利益也緊密地聯(lián)系在一起，經(jīng)營(yíng)者以追求公司利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，極大地降低了代理成本；

    (2)管理層收購(gòu)使管理層有可能獲得大量的股權(quán)收益，長(zhǎng)期激勵(lì)作用個(gè)分明顯。

    管理層收購(gòu)模式的缺點(diǎn)是：

    （1)收購(gòu)需要大量的資金，若處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致收購(gòu)成本的激增，甚至付出巨大的代價(jià)；

    (2)收購(gòu)后若不及時(shí)調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)，有可能形成新的內(nèi)部人操縱。

    管理層收購(gòu)模式比較適合于下列一些企業(yè)：國(guó)有資本退出企業(yè)；國(guó)有民營(yíng)型非上市公司；集體性企業(yè)；反收購(gòu)時(shí)期的公司；擬剝離業(yè)務(wù)或資產(chǎn)的企業(yè)。

    六、延期支付激勵(lì)模式

    延期支付模式是指公司為激勵(lì)對(duì)象設(shè)計(jì)一攬子薪酬收入計(jì)劃，一攬子薪酬收入中有一部分屬于股權(quán)收入，股權(quán)收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市場(chǎng)價(jià)折算成股票數(shù)量，并存于托管賬戶，在規(guī)定的年限期滿后，以股票形式或根據(jù)屆時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象。這實(shí)際上也是管理層直接持股的一種方式，只不過(guò)資金來(lái)源是管理人員的獎(jiǎng)金而已。

    延期支付方式體現(xiàn)了有償售予和逐步變現(xiàn)，以及風(fēng)險(xiǎn)與權(quán)益基本對(duì)等的特征，具有比較明顯的激勵(lì)效果。

    這種激勵(lì)模式的優(yōu)點(diǎn)是：

    (1)把經(jīng)營(yíng)者一部分薪酬轉(zhuǎn)化為股票，且長(zhǎng)時(shí)間鎖定，增加了其退出成本，促使經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注公司的長(zhǎng)期發(fā)展，減少了經(jīng)營(yíng)者的短期行為，有利于長(zhǎng)期激勵(lì)，留住并吸引人才；

    (2)這種模式可操作性強(qiáng)，無(wú)需證監(jiān)會(huì)審批；

    (3)管理人員部分獎(jiǎng)金以股票的形式獲得，因此具有減稅作用。