設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)計劃應(yīng)注意的幾個問題

　　一、對新進人員所進行的廣泛培訓(xùn)，重點應(yīng)放在你所希望的獨家特色的技能上。迪斯尼公司、國際商用機器公司、聯(lián)邦捷運公司、斯圖 . 倫納德公司和日產(chǎn)公司就是榜樣：他們的培訓(xùn)“極端注重’能創(chuàng)造自己獨家特色的技能。倫納德公司強調(diào)禮貌和交流能力；而多數(shù)零售業(yè)的職工所接受的劣等培訓(xùn)則強調(diào)怎樣使用收款機。迪斯尼公司直接用沃爾特的遠大目標教育職工，還有行動和氣氛；通過廣泛培訓(xùn)清掃工、停車場營理員以及售票員等，提高為顧客服務(wù)的技能。 聯(lián)邦捷運公司培訓(xùn)它在盂菲斯為顧客服務(wù)的員工，教他們?nèi)绾螌Υ继籼薜念櫩�，從而�?chuàng)造了一套科學(xué)的培訓(xùn)體系。

　　二、把所有員工都當作可能的終身雇員人們一般會認為 象“服務(wù)能手”公司那樣的承包衛(wèi)生工作的企業(yè)，不會是職工終生事業(yè)之所在。但是“服務(wù)能手”公司就不這樣想，從內(nèi)部提拔管理人員，是公司始終如一的政策，它提供的培訓(xùn)是與職工發(fā)展相聯(lián)系的 。零售商諾德斯特龍公司對此問題的看法也完全一樣，這家公司所在的行業(yè)也是歷來職工外流很嚴重的行業(yè)。 而把職工(在該公司就是生產(chǎn)工人)看成是“終生”雇員，就會獲得很大的好處。

　　三．需要定期的培訓(xùn)
　　IBM公司和米利肯公司等強迫每個員工每年都要進教室學(xué)習，這是一項必須的工作。此外，不斷擴展技能應(yīng)該成為每個員工的日標。

　　四、要舍得花費大量時間和資金定期脫產(chǎn)培訓(xùn)(請記住，這計劃與受訓(xùn)人當時負責的工作并無直接聯(lián)系)，是極其關(guān)心職工個人發(fā)展的一個信號，慷慨地實行學(xué)費補貼，也是關(guān)心職工的一個重要標志。

　　培訓(xùn)的費用多多益善，無論怎樣投資也不會過分，至少可以說，過分投資的可能性很小。對培訓(xùn)也要采取同樣的態(tài)度 ：如果把培訓(xùn)預(yù)算翻一番或增兩倍。你可能取得多大成績？記住， 日產(chǎn)公司在開工前對每個員工的培訓(xùn)費就超過3萬美元，而且總開支達6300萬美元。

　　但是要注意的是：在一個問題上大把大把花錢總是不明智的，不管是花在培訓(xùn)、自動化還是基礎(chǔ)研究上，都是如此 。 目前，大多數(shù)培訓(xùn)公司形象不佳，許多培訓(xùn)部門并沒有讓—些深孚眾望的經(jīng)理人員主持。 所以，要一步一步地做好這項工作，要以質(zhì)量為目標，但也要大膽放手地干。

　　五、在職培訓(xùn)也很有用
　　諾德斯特龍公司的培訓(xùn)計劃大概是零售企業(yè)中最為出色的。但這些培訓(xùn)幾乎都不是在課堂上進行的。諾德斯特龍的“竅門”是在銷售現(xiàn)場“超量配備人員”----銷售員和經(jīng)理。 現(xiàn)場總有一名經(jīng)理隨時準備幫助雇員。而且由于公司強調(diào)終身雇用，它鼓勵每個職工從一開始就充當教練。能否成功地做到這一點，是評價考核職工的一方面。諾德斯特龍公司每天都是活生生的課堂。

　　六、每個員工可以學(xué)到的有用技能是無限的約翰遜維爾香腸公司與當?shù)匾凰髮W(xué)合作；沃辛頓工業(yè)公司在財務(wù)部門的贊助下，對每個員工都講授基礎(chǔ)而又復(fù)雜（但不是華而不實）的經(jīng)濟學(xué)課程；坦南特公司、摩托羅拉公司等在追求高質(zhì)量質(zhì)時都認識到， 隨著時間的推移，幾乎每個員工都能掌握復(fù)雜問題分析、統(tǒng)計過程控制等經(jīng)過充分醞釀的課程。

　　七、培訓(xùn)可以成為新的戰(zhàn)略性推進的先鋒
　　20世紀60年代和70年代，通用電器公司在幾次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變中都把培訓(xùn)作為旗艦 通貨膊脹會計、戰(zhàn)略規(guī)劃和技術(shù)管理等課程、都是各領(lǐng)域內(nèi)重大戰(zhàn)略行動的前奏。每一項行動郁包括讓近10萬名經(jīng)理和服務(wù)性專業(yè)人員接受持續(xù)好幾天的課程 。高級主管人員都抽出大量時間進行備課并親自講課�；萜展居�80年代在生產(chǎn)制造，市場營銷和戰(zhàn)略規(guī)劃方面，也曾經(jīng)成功地采用類似的方法。

　　八、在危機時刻要強調(diào)培訓(xùn)
　　危機來臨。不要削減培訓(xùn)預(yù)算而要增加培訓(xùn)預(yù)算！卡里甘在佐治亞州萊克伍德(通用汽車公司)工廠就是這樣做的。 這也呈摩托羅拉公司 、坦南特公司和國際商用機器公司在發(fā)起各自的質(zhì)量革命時選擇所走道路的基礎(chǔ)。在技術(shù)變革和痛苦的競年中轉(zhuǎn)移經(jīng)營方向時，要進行大規(guī)模、長時間的再培訓(xùn)，以利于重新調(diào)配勞動力。數(shù)字設(shè)備公司，國際商用機器公司、福特公司和通用汽車公司正在學(xué)習這個技巧。

　　九、所有培訓(xùn)都要靠一線來推動
　　即使要講授的技術(shù)是新技術(shù)，也必須讓第一線職工在制訂培訓(xùn)計劃以及隨后的教學(xué)中起帶頭作用。如果少了這些要素，第—線人員在培訓(xùn)計劃中沒有切身利害關(guān)系，那么很快就會出現(xiàn)這樣的情況 ：準備參加培訓(xùn)的學(xué)員“太忙了，擠不出3天時間”參加培川；第—線人員從上到下都要短期參加培訓(xùn)工作，確定課程的詳細內(nèi)容；培訓(xùn)部門的人員是教育專家，但不是確定課程內(nèi)容的領(lǐng)導(dǎo)人；有些企業(yè)甚至采取最絕的一招----堅持讓第一線人員承擔培訓(xùn)項目的全部費用。這就給培訓(xùn)部門造成了異乎尋常的壓力，迫使他們聽取第一線的意見。反對這樣做的人提出理由說，這樣會使培訓(xùn)計劃比較保守。這種意見在某種程度上無疑是對的；但是一個屬于第一線“自己的”保守的培訓(xùn)計劃，要比一個經(jīng)“培訓(xùn)部和學(xué)術(shù)界專家商量后空想出”的激進的創(chuàng)新計劃有用得多。

　　十、培訓(xùn)可用來傳授本組織的理想和價值觀念未來的“控制”和“管理”將通過使人增添力量的理想和共同的價值觀念來實現(xiàn)。最好的培訓(xùn)計劃，無論在什么層次，無論是為新職工培訓(xùn)還是為老職工再培訓(xùn)而辦的，都必須看作強調(diào)本組織價值觀念的重要機會 。高層經(jīng)理必須以教員身份參與每一項培訓(xùn)訓(xùn)劃，利用這個機會探討和傳播能使企業(yè)在這個動蕩年代凝聚在一起的理想。