老板與營銷總監(jiān)

前言：
　　A公司是一家成立于2001年的化妝品公司，老板姓張，是湖北人，現(xiàn)已移民新西蘭。公司成立后，張老板開發(fā)了一個當(dāng)時在國內(nèi)非常具有賣點的產(chǎn)品——純金美容產(chǎn)品。然后將公司交給一個小秘打點，而自己又回到新西蘭創(chuàng)業(yè)，二年過去了，張先生只是偶然回廣州，看一下公司，公司經(jīng)營狀況一直在虧損狀況。2002年底美博會期間，張先生放下新西蘭的事業(yè)，飛回廣州，雄心勃勃參加美博會，但是結(jié)果是捧了個鴨蛋回家——自然而然，原來的營銷總監(jiān)也隨之走人。

　　2003年上半年，半年時間，張先生就接連換了二個總監(jiān)，每個總監(jiān)的平均工作時間都未超過一個月。當(dāng)然，張先生還在不斷的招，所以在南方人才網(wǎng)上他公司的每一個職位都處于招聘狀態(tài)，在美博會之前，招來一位新總監(jiān)。這位新總監(jiān)上任之后，發(fā)現(xiàn)公司之前連一份象樣的手冊都沒有，對經(jīng)銷商也沒有成文的銷售政策。所以他上臺提出三步走策略：一是建立市場整銷總體戰(zhàn)略系統(tǒng)，二是立即著手布局搜集客戶資料，要求文員打電話，發(fā)傳真形式調(diào)查了解參會代表意向，邀請參加本司品牌；三是加強會場布景及趕制促銷物料工作，要求會場要有顯著的品牌文化。但在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，全公司竟然沒有一個全職的工作人員，如設(shè)計還要負(fù)責(zé)采購，前臺還要負(fù)責(zé)聯(lián)系業(yè)務(wù)，起草合同書；財務(wù)還要負(fù)責(zé)發(fā)貨、倉庫管理；另外還有一名翻譯。也就是說全公司只有7人（包含老板、小秘2人），市場上還有5人，但公司沒發(fā)底薪，基本已與公司脫節(jié)，公司控制不了。

　　新總監(jiān)十分賣力，同樣多功能，是文案，是策劃，又統(tǒng)管銷售，第一個月實現(xiàn)公司年度零的寄突破，完成10萬元銷售，簽了2名代理商。美博會現(xiàn)場簽了20萬元5家代理商。會后又跟進了3家，共30萬元（這是在沒花費一分錢廣告費）。

　　但是，新總監(jiān)也悄悄地走了。為什么呢？原來他沒有完成任務(wù)。張先生要求的任務(wù)是第一個月完成30萬才能享受5%提成，第二個月（美博會）要完成100萬才能提成3%。而新總監(jiān)是沒有完成的，過半都沒有，根據(jù)協(xié)議，他是無法拿到提成的。新總監(jiān)曾要求張先生支付，理由是簽訂協(xié)議之前不知道公司的經(jīng)營狀態(tài)和市場狀態(tài)。但張先生按合約行事。

　　張先生沒有挽留這位總監(jiān)�，F(xiàn)在，又是沒有總監(jiān)的日子了，張先生和小秘二人，一人查資料，一人打電話聯(lián)系新客商，按照那位新總監(jiān)留下的“本本”在操練。不久，問題出現(xiàn)了，那些簽訂合約的代理商紛紛埋怨張先生客戶服務(wù)不到位，支持力度不到位，感到了市場方向的迷失。

　　令這位張先生欣慰的是，辦公室換了大地方了，爽！那“本本”對招商真管用，可是還是要犯愁呀——現(xiàn)在是開發(fā)一個，走二個。心急呀�？墒桥淖雷恿R娘已不管用了。除了一個不懂營銷但忠心耿耿的小伙子和小秘跟隨外，再也沒有別人了。因為走光了。

　　一次會議上，小秘說：你們?nèi)叨紵o所謂，我看到不少化妝品公司只有幾個文員接打電話就行。現(xiàn)在接電話的就是那位小伙子，而打電話的就是張先生和小秘了。只不過小秘每天的電話內(nèi)容又要多了一些：“我是XXX公司，請你明天XXX幾點來我司面試”。

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案例分析1：
經(jīng)營好企業(yè)有那么幾條: (一):老板正確,下屬正確,企業(yè)興旺 (二);老板正確,下屬不太能干,可另請高明,或下屬屬可造就之才,可給機會,給時間,培訓(xùn),提高. (三);老板正確,下屬根本不行,只怪老板沒有眼光,只能換人 (四):老板經(jīng)營上不太行,但善始人,用人,會授權(quán),(也即下屬行)傳說的劉備樣也行,這要求老板有寬闊的胸襟.實際上對老板要求挺高. (五):老板根本不行,即不是一塊經(jīng)商的料,下屬無論怎么樣,企業(yè),特別是初創(chuàng)企業(yè)是做不起來的. 結(jié)合本案,張老板屬于第四和第五類的.要么趁早關(guān)門,以免越虧越多以至血本無虧;要么首先還是要改變自己,創(chuàng)業(yè)期的老板惟有先改變自己,才能去改變別人.這里改變自己不是從技巧上改變,而是從為人的心智模勢上改變自己,才去從價錢上談經(jīng)營.如:如何招認(rèn),選人,用人,激勵人,留人上;企業(yè)初創(chuàng)時,如何兼顧營業(yè)成本和銷售業(yè)績;如何制定產(chǎn)品的市場準(zhǔn)入和拓展上;如何產(chǎn)品定位和品牌文化上:如何在組織架構(gòu)即靈活又相對獨立上.....作好企業(yè)需要考慮方方面面的事情,因為它是一個系統(tǒng)工程,一方面出問題,就有可能不前進或失敗. 當(dāng)務(wù)之急,登門再請前任總監(jiān)回來,或者再另請總監(jiān)把老客戶服務(wù)好,再開發(fā)新客戶.　

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案例分析2：
1．小張了解老板為人嗎?老板的真實動機目的是什么?(小張自己最清楚) 2．如果說是老板防你,(恨你無能,怕你有才)就沒有必要想辦法留在自己開辟的市場.可選擇另尋高就或自己去創(chuàng)業(yè),有很好基礎(chǔ)資源, 另尋高就好找工作. 自己去創(chuàng)業(yè)也好辦事. 3. 如果說是對小張培養(yǎng)重用(是老板對小張的二年前承諾兌現(xiàn))就去當(dāng)企劃經(jīng)理. 4. 在(不知是否交接去做企劃經(jīng)理，還是努力想辦法留在自己開辟的市場)選擇上哪就只有小張自己定了.(要前途或要現(xiàn)實的實際收入,小張的欲望和自身環(huán)境條件，思維與態(tài)度決定了自己,比如能當(dāng)好大區(qū)經(jīng)理找現(xiàn)實的收入,不一定能當(dāng)好企劃經(jīng)理等) 這家企業(yè)是國有企業(yè)還是私營企業(yè)? 1. 是國有企業(yè),老板收權(quán)的可能性小?小張給企業(yè)創(chuàng)造了利潤.老板需要的是政績.(當(dāng)官) 2. 是國有企業(yè),老板利用權(quán)力讓他拜把兄弟找點錢,這可能性大. 3. 是國有企業(yè),老板利用權(quán)力和他拜把兄弟共同吃黑錢,這可能性也大. 4. 是私營企業(yè)有可能是重你?也有可能防你?業(yè)績大了怕你帶跑市場和客戶?所以才派去老板的拜把兄弟接管市場.這一切只有小張自己最清楚老板的真實意圖.是留怎么留法?是走怎么走法也只有小張自己能定. 5.小張自己因素,如有了業(yè)績,目中無人等等.如老板把小張在沒有辦法的情況下也只好換人等等.
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案例分析3：
張先生的公司沒有系統(tǒng)的管理規(guī)程，沒有營銷的整體規(guī)劃。無視公司目前的混亂局面，不愿投入資金做市場，只是一味地追求業(yè)績和銷量。另外，張先生對人材管理不當(dāng)，不懂得愛材和用材，以致于人材也不會很好地為他服務(wù)。張先生公司的產(chǎn)品在不花一分錢做廣告的情況下都有市場，說明前景可觀。只要他正視以上問題，合理用人，配套一系列的獎勵措施。相信他的公司會慢慢發(fā)展起來的。