華為產品部的思考︱績效優(yōu)秀的員工為什么要跳到別的部門去？

導讀

　　很多企業(yè)都為員工敞開了自由申請競聘崗位的通道，規(guī)定只要接收部門同意、原部門必須無條件放行。這著實給部門管理者帶來不小的人才管理壓力。本文就是站在部門管理者的角度進行的反思與改進。

　　文中反思，問題癥結落在了“非物質激勵”上。華為對于“非物質激勵”有專門的規(guī)定與指引，內容從正向的愿景與目標、發(fā)展與成長、環(huán)境到負向的警告、降級等。本文中列出的方法是其中幾項。重點落在“發(fā)展”——也就是員工未來價值的提升上。

　　對于個人，職位的晉升/輪換、挑戰(zhàn)性任務所帶來的是個人能力（價值）的提升，而這種提升所對應的是員工個人未來的物質回報增長潛力—不妨視為“遠期的物質激勵”。越優(yōu)秀的員工越會在意個人的發(fā)展，也就越需要直線管理者與HR部門多留心眼加以關注。

　　如果我們是直線管理者，本文提及的反思與改進動作均可用來對自己部門的人才狀況進行審視。

　　如果我們是HR，則需要更進一步：單個部門內的空間畢竟有限，要使優(yōu)秀員工留在公司內不斷發(fā)展（而不致于要到別的公司去尋找發(fā)展空間），自然就需要站在整個企業(yè)的角度來統(tǒng)籌優(yōu)秀員工的發(fā)展，但這就可能會與部門利益相沖突：

　　對于整個企業(yè)來說，優(yōu)秀員工的發(fā)展之道，應該是員工自愿與企業(yè)安排相結合的，如果企業(yè)的安排（跨部門鍛煉）能加速其成長，是企業(yè)與員工真正的雙贏，但這卻有可能造成優(yōu)秀員工的原直屬上級倍加失落、甚至形成人為障礙也未為可知。

　　因此，作為HR，單單實施員工內部競崗流動的政策不能確保整個企業(yè)內的優(yōu)才使用最大化，我們有必要去關注一下企業(yè)與此配套的機制與氛圍，如何實現(xiàn)企業(yè)、優(yōu)才與管理者的三贏局面——

　　對管理者，企業(yè)是如何鼓勵/要求各級管理者為企業(yè)輸出更多牛人的？又是如何為各級管理者提供優(yōu)秀種子選手、讓他們輸出無憂的？

　　對優(yōu)秀員工，他們在企業(yè)內的職業(yè)通道是如何與個人需求與企業(yè)需求相結合、并得到相應上級的支持？

　　說遠了，這只是本文的延展思考題罷了……

　　在公司放開內部人才市場的流動之后，

　　如何在日常工作中真正識別員工的需求，

　　如何留住部門內的優(yōu)秀員工？

　　作者所管理的部門主要面向成熟期的產品交付，團隊績效一直是產品線的標桿，但在2014年6月，先后有幾位骨干員工提出要換產品線，并最終通過公司的內部人才市場（即員工俗稱的跳資源池）完成了調動，對團隊管理造成了一定的沖擊。本文圍繞此事展開分析，并給出改進的措施。

背景回顧

　　2014年6月，部門的3位14級員工突然提交了進入公司后備資源池的申請，并在一個月內完成了工作交接調動到了新產品。三位員工歷史績效都非常好，也是項目組的骨干，部門第一次遇到如此多績效優(yōu)秀的員工集中要求調動，究竟是什么原因導致的？

溝通及反思

　　員工沒有提出離職，只是去了其他產品線，說明對公司是認可的；員工的績效非常好，年初剛調過薪，調薪幅度和獎金數額也是比較到位的，問題應該主要出在部門的非物質激勵方面。

　　在和員工交流后，發(fā)現(xiàn)了幾個主要原因：

　　1、員工認為部門長期從事成熟期產品的交付，“項目組里資歷比我們老的員工還有不少，即使績效再好，有新的機會也輪不到我們�！�

　　2、這些員工內心希望能夠有機會從事更有挑戰(zhàn)性的工作。

　　3、在公司的人員流動政策下，員工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可進入后備資源池，實現(xiàn)調動。

　　反思部門內部管理，長期從事成熟期產品的交付工作，人員構成和崗位在一定程度上有板結，新秀難于“出頭”。長期以來，我們重要的研發(fā)崗位如SE（System Engineer ，架構設計師）、PL（Project Leader，項目組組長）等的上崗，一直是直接主管推薦，AT（Administration Team，行政管理團隊）評議。只有被推薦的人才有上崗機會；同時AT成員未必都熟悉被推薦人，在任用上無法做到人盡其才。部門的整體績效一直在產品線名列前茅，但部門的發(fā)展紅利并未與員工的個人發(fā)展更好地結合起來，沒有讓員工享受到集體奮斗帶來的好處，時間長了就會產生離心。

改進動作

　　雖然這三名績效優(yōu)秀的員工沒有挽留住，但產品部及時制定了可持續(xù)可例行化的改進方案，重新增強了團隊的凝聚力。

　　1、結合員工意愿，有規(guī)劃地向周邊輸出員工，為老員工找到新的發(fā)展機會，也為新人創(chuàng)造了機會。從二季度開始，部門結合指令性和非指令調配要求，向產品線一線行銷、服務、支撐平臺部門等輸出了近30人，支持了產品線發(fā)展要求。

　　2、打破研發(fā)論資排輩的“潛規(guī)則”，把空缺崗位及崗位要求向全員公示，采取競聘制，鼓勵員工平等參與競聘。產品部在7月梳理出11個空崗，分兩批向全員公示，共有25名員工報名，經過答辯評分和公示后，每個崗位最終都得到了需要的人才。

　　3、每季度或半年組織產品部民主生活會，向員工傳遞產品線的經營情況和導向，讓員工和管理者對齊信息，上下同欲，鼓勵大家一起努力，實現(xiàn)產品線和個人發(fā)展的共贏，對未來更有信心。

　　從最終實施的效果看，我們讓員工感受到了發(fā)展的機會，讓員工感受到了機會均等和平等競爭，部門崗位得到了需要的合適人才，真正做到了共贏。

思考

　　部門的發(fā)展，要能與員工的發(fā)展訴求結合起來，形成組織發(fā)展和個人發(fā)展的統(tǒng)一，組織要關注不同級別員工的發(fā)展，要能為員工創(chuàng)造公平競爭的發(fā)展機會，讓大家看到希望，有所期待。對于成熟期產品的人員，要例行向周邊做人員的輸出和置換，改變內部人力資源結構，防止資源板結。

　　最后用一段歷史典故結束此文。清康熙年間，有人提議重新修葺長城�？滴趺鞔_表示了反對，他說：

秦筑長城以來，漢、唐、宋亦常修理，其時豈無邊患？明末我太祖統(tǒng)大兵長驅直入，諸路瓦解，皆莫能擋，可見守國之道，惟在修得民心，民心悅則邦本固，而邊境自固，所謂“眾志成城”者是也。