如何讓績效管理更好地服務(wù)企業(yè)？千萬不要犯這“四宗罪”

　　來越多的企業(yè)實(shí)施了績效管理，雖然效果各不相同，但績效管理對(duì)中國企業(yè)特別是民營企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長期和成熟期。

　　處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化（調(diào)整頻率在半年以下）、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績效管理往往無法達(dá)到理想的效果。因?yàn)樨?zé)任與業(yè)績很難評(píng)價(jià)的時(shí)候，績效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國企業(yè)應(yīng)用績效管理多數(shù)效果不理想的原因。

　　無論是運(yùn)用績效管理取得成功的企業(yè)，還是績效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績效管理總是感覺困難重重。那么，企業(yè)績效管理到底出了什么問題，怎樣才能讓績效管理更好地為企業(yè)服務(wù)？

　　領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情

　　T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績效管理，希望尋找一套適合公司的績效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)咨詢。

　　實(shí)際推行績效管理體系過程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法；另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。

　　推進(jìn)過程中，那些不重視的公司，完全把績效管理當(dāng)做一項(xiàng)任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來后，沒有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績效管理為由拒絕推進(jìn)。

　　最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問題，這種不重視，造成了最終的失敗。

　　如何讓績效管理更好地服務(wù)企業(yè)？千萬不要犯這“四宗罪”

分析

　　實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認(rèn)為填表格評(píng)價(jià)下屬會(huì)影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

　　產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：

　　一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績效管理；

　　二是公司和部門管理人員對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒有精力開展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失；

　　三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫會(huì)比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　如何解決這個(gè)問題？首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識(shí)提升了，才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力，對(duì)于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴(yán)肅處理，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。

　　只關(guān)注考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)

　　M公司是一家典型的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期，老板不是以當(dāng)前業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展多年后，公司通過整合資源和專利買斷確定了M公司的核心業(yè)務(wù)內(nèi)容。經(jīng)過三年左右的運(yùn)作，M公司成為集團(tuán)最核心的盈利模塊。作為制藥企業(yè)，質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)是企業(yè)最關(guān)注的問題，穩(wěn)定發(fā)展是集團(tuán)公司的要求。

　　在這種思路下，M公司的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍都十分穩(wěn)定，變革成了企業(yè)最頭痛的話題。在集團(tuán)公司的要求下，M公司做了績效管理咨詢，但從總經(jīng)理到部門管理人員骨子里都是重考核，輕輔導(dǎo)、輕計(jì)劃。

　　在咨詢公司的努力引導(dǎo)下，M公司制定了自己的績效管理體系，這套體系對(duì)M公司的管理人員來說就是一套咨詢?cè)O(shè)計(jì)好的工具，計(jì)劃調(diào)整和日常管理不為大家所重視，管理層希望的是一勞永逸。

　　該公司從來沒有績效輔導(dǎo)的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)只要結(jié)果，結(jié)果達(dá)不成各部門就互相推卸責(zé)任，公司領(lǐng)導(dǎo)無法判定問題，就改變了績效管理流程，改用每月全員360度測(cè)評(píng)，搞得人員非常疲憊。公司領(lǐng)導(dǎo)們期望的矛盾轉(zhuǎn)移達(dá)成了，領(lǐng)導(dǎo)可以不用直接判定，而是用大家評(píng)價(jià)的結(jié)果。但真正的問題并沒有解決，工作該怎么做，責(zé)任如何劃定等問題被360度測(cè)評(píng)全面掩蓋了。

分析

　　績效管理和績效考核有什么區(qū)別？這個(gè)問題看似簡(jiǎn)單，但多數(shù)民營企業(yè)的管理人員認(rèn)為績效考核就是績效管理，工作重心是考核，無視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。誠然，考核在績效管理中具有重要作用，但光重視考核是無法做好績效管理的。

　　原因如下：

　　首先，績效計(jì)劃是績效考核的依據(jù)，是部門和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

　　對(duì)一個(gè)組織來說，經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃與績效計(jì)劃是息息相關(guān)的，由于考核的導(dǎo)向性非常直接，想要完成組織的經(jīng)營計(jì)劃，就要在績效計(jì)劃中把工作目標(biāo)一一落實(shí)到每個(gè)崗位上，落實(shí)到每個(gè)人的工作計(jì)劃中。有了目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)員工的考核才能做到合理評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，可以說，績效計(jì)劃是績效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　計(jì)劃定的合理與否與指標(biāo)選擇、權(quán)重設(shè)置、評(píng)價(jià)細(xì)則等因素直接相關(guān)，從這個(gè)角度看，績效計(jì)劃要根據(jù)組織和部門的工作目標(biāo)設(shè)定，但又要管理人員隨時(shí)關(guān)注并根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整。

　　特別是一些績效管理基礎(chǔ)較差的公司，總希望利用外部模型或者咨詢公司的方案一勞永逸地實(shí)施績效管理體系，這反映了對(duì)績效計(jì)劃的不重視，同時(shí)也注定了這些企業(yè)的績效管理會(huì)出現(xiàn)很多問題。

　　其次，績效輔導(dǎo)與溝通是管理人員的重要職責(zé)也是幫助員工成長的重要手段。

　　績效管理強(qiáng)調(diào)的是管理者和員工的互動(dòng)，績效輔導(dǎo)的作用正是管理人員幫助員工理解績效計(jì)劃并在工作中給予指導(dǎo)、支持、監(jiān)督、鼓勵(lì)、糾正的一個(gè)過程。無論是員工需要管理人員幫助與指導(dǎo)，還是管理人員對(duì)現(xiàn)有工作進(jìn)度和效果不滿，再或者是由于各種因素造成的績效計(jì)劃的調(diào)整，都需要績效輔導(dǎo)才能完成。

　　因而，績效輔導(dǎo)是組織完成目標(biāo)的一個(gè)重要過程，也是員工能力成長的重要手段。一些公司往往領(lǐng)導(dǎo)安排了工作就不管了，然后向員工要結(jié)果。而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本身就不確定結(jié)果如何達(dá)成，或者任務(wù)安排在不熟悉內(nèi)部流程和沒有辦法有效協(xié)調(diào)資源的新員工身上時(shí)，對(duì)公司和員工來說，結(jié)果都只能很悲劇。

　　過于追求量化指標(biāo)，缺乏過程考核

　　S公司主營業(yè)務(wù)是汽車銷售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機(jī)廠相匹配的管理模式。但作為投資方，主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績效管理模式。

　　方案研究過程中，客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，這對(duì)于公司級(jí)管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒問題，但目標(biāo)向下分解，在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候，各級(jí)管理人員充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，紛紛本著無法量化的指標(biāo)不考核的精神，把各層級(jí)的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上。

　　看上去，考核內(nèi)容精簡(jiǎn)了，上下一致了，但實(shí)際上，各層級(jí)該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒在考核內(nèi)容中體現(xiàn)，結(jié)果自然是績效考核無法解決現(xiàn)有問題。

分析

　　定量考核在績效考核中有非常重要的作用，要保證績效考核的公平合理就一定要有量化的指標(biāo)。對(duì)此，很多企業(yè)的管理人員深有感觸，甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績效考核的時(shí)候全部量化指標(biāo)，無法量化的工作就不考核。

　　由于內(nèi)部管理職能不健全、管理人員能力不達(dá)標(biāo)、過程和能力考核無法在企業(yè)內(nèi)部有效實(shí)施，企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式。

　　但這種方式缺陷非常明顯：

　　首先，不是所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計(jì)算，而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo)，也是管理人員的控制點(diǎn)；

　　其次，績效考核不是績效統(tǒng)計(jì)，是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評(píng)價(jià)的，單純靠數(shù)字評(píng)價(jià)并不準(zhǔn)確；

　　最后，定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)則及準(zhǔn)確的目標(biāo)值，如果不能做到這些，只要求工作數(shù)量就會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。

　　應(yīng)該說，沒有任何人比直線經(jīng)理更清楚下級(jí)的工作表現(xiàn)了。一切靠數(shù)字說話其實(shí)是一種變相的偷懶行為，這種方式減輕了管理者的責(zé)任。

　　比如，勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會(huì)有員工滿意度指標(biāo)，但這種指標(biāo)往往只能流于形式。

　　一來這種滿意度向來不高，上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難說明問題；

　　二來作為被考核部門也會(huì)千方百計(jì)想辦法讓滿意度指標(biāo)上去，這就失去了考核的意義。

　　如果換成“問題整改情況”就會(huì)好很多。雖然不是定量指標(biāo)，但對(duì)員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況，比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無法提升，但對(duì)員工提出的衛(wèi)生問題及時(shí)整改，諸如此類的指標(biāo)很多。

　　再如培訓(xùn)完成率，如果與收入掛鉤，相信各個(gè)部門都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)達(dá)成，但如果考慮到公司實(shí)際情況，如培訓(xùn)內(nèi)容、人員能力以及會(huì)不會(huì)影響工作等因素，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)變得很雞肋。

　　忽視績效考核的導(dǎo)向作用

　　L公司是一家綜合性會(huì)所，經(jīng)營餐飲、洗浴、客房、休閑、棋牌等項(xiàng)目。雖然是所在城市最著名的休閑會(huì)所，但L公司兩年多的發(fā)展歷程并不一帆風(fēng)順，由于前期設(shè)定了較高的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，普通大眾無法承受，所以經(jīng)營業(yè)績壓力很大。

　　職業(yè)經(jīng)理人為了完成投資人的業(yè)績要求，對(duì)公司內(nèi)部設(shè)定了以提高銷售收入為目的的推銷式激勵(lì)政策。結(jié)果導(dǎo)致，L公司的銷售收入達(dá)到了投資人要求的短期業(yè)績指標(biāo)，但推銷政策逐漸導(dǎo)致過渡推銷，下錯(cuò)單、下黑單的情況時(shí)有發(fā)生，公司的口碑逐漸下降。這充分證明了績效考核強(qiáng)大的導(dǎo)向作用，考核什么，員工就關(guān)注什么。

　　公司發(fā)現(xiàn)問題后，請(qǐng)來了咨詢公司，和同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，探討公司的經(jīng)營重點(diǎn)和發(fā)展方向，確定了以提升服務(wù)質(zhì)量代替推銷式激勵(lì)的管理模式。但習(xí)慣了推銷拿提成的員工不愿意改變，習(xí)慣了只抓銷售就OK的管理層不愿意去一點(diǎn)一滴地提高服務(wù)水平。

　　結(jié)果，L公司為了完成銷售任務(wù)，服務(wù)質(zhì)量只能逐漸提高，激勵(lì)方式還是保留了較大比例的提成，而與服務(wù)質(zhì)量掛鉤的考核與要求沒有得到重視，績效導(dǎo)向沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，寄希望于逐步改變和能人管理的L公司，其績效管理最終也只能是失敗。

分析

　　我們經(jīng)常說薪酬績效不分家。但什么樣的員工和管理人員才應(yīng)該受到激勵(lì)和表揚(yáng)，這就不僅僅是單純看數(shù)字說話的問題。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你無法判斷哪些人更優(yōu)秀，比如說兩個(gè)產(chǎn)品部門的經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)成熟區(qū)域，一個(gè)負(fù)責(zé)新進(jìn)市場(chǎng)，這時(shí)業(yè)績結(jié)果就很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)這兩個(gè)部門經(jīng)理的實(shí)際工作表現(xiàn)。

　　同一個(gè)區(qū)域的兩個(gè)部門，一個(gè)做成熟業(yè)務(wù)，一個(gè)是新成立的部門，用銷售收入評(píng)價(jià)其工作顯然不合適。這就要說到績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，一定時(shí)間內(nèi)符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就需要鼓勵(lì)，如公司需要拓展業(yè)務(wù)時(shí)，開拓創(chuàng)新行為就應(yīng)該受到表揚(yáng)；公司需要沖業(yè)績的時(shí)候，能創(chuàng)造銷售業(yè)績的行為就應(yīng)該得到表彰；公司需要推行新制度時(shí)，勇于改變、遵守新規(guī)則的行為就應(yīng)該加以推崇。

　　總之，公司現(xiàn)階段最應(yīng)該解決什么，什么最讓管理層發(fā)愁，解決這些問題的工作就應(yīng)該受到激勵(lì)。戰(zhàn)略導(dǎo)向和短期工作要求如何平衡，這要看管理者對(duì)公司發(fā)展的把握，以及各自的管理藝術(shù)。

　　總之，績效管理的提升，重在堅(jiān)持。正如羅馬不是一日建成的，企業(yè)的管理水平需要逐步的提升，而企業(yè)績效管理成效與企業(yè)內(nèi)部管理水平有直接關(guān)系。所以，推行績效管理不能急功近利，不能因?yàn)榭冃Ч芾頍o法解決企業(yè)所有問題就放棄實(shí)施。

　　績效管理會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，會(huì)逐漸改變管理者和員工的思維方式和固有觀念，會(huì)激勵(lì)人們向企業(yè)期望的方向努力，會(huì)使企業(yè)的績效逐步提升，但這一切都是緩慢地，漸進(jìn)地�？冃Ч芾頉]有捷徑，扎扎實(shí)實(shí)地做基礎(chǔ)工作，不期望過高，不輕言放棄，堅(jiān)持就一定會(huì)迎來成功。