為什么在營(yíng)銷中做“少”反而“多”，做“多”反而“少”?

　為什么上1000款眼鏡還是讓客戶買(mǎi)不到中意的，而把產(chǎn)品數(shù)量削減70%反而訂單翻番？

　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，大家想想IPHONE手機(jī)，和其它手機(jī)品牌，就會(huì)有了結(jié)果。問(wèn)題的根源不在于數(shù)量，而在于質(zhì)量。

　　做少，反而做多

　　我剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)做驗(yàn)光車(chē)上門(mén)配眼鏡的時(shí)候，和許多傳統(tǒng)眼鏡店一樣，為了滿足不同客戶的需求，在自己網(wǎng)站上推出了上千款的眼鏡，希望能夠滿足不同口味的用戶，以此來(lái)增加轉(zhuǎn)化率。

　　但是即便如此，卻依然有很多顧客跟我反映說(shuō)款式太少，沒(méi)有中意的。

　　我當(dāng)時(shí)那個(gè)急啊！難道要我繼續(xù)增加更多的款式嗎？那我要扛多大的庫(kù)存�。抠嵉腻X(qián)不是都被庫(kù)存吃掉了嗎？

　　但是后來(lái)轉(zhuǎn)念一想，我那么多款式客戶還是嫌少，那眼鏡店只有兩三百款的陳列（眼鏡店看起來(lái)款式多，是因?yàn)橥�款同色的眼鏡架，同時(shí)重復(fù)陳列了兩三副），為什么反而客戶能挑中呢？

　　再看看當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果手機(jī)，一共就一個(gè)款式，倆顏色，非黑即白。根本“不考慮”顧客的眾口難調(diào)，但是卻大賣(mài)全世界。而蘋(píng)果的跟隨者也無(wú)一例外地用類似的產(chǎn)品策略。

　　顧客去傳統(tǒng)眼鏡店，是因?yàn)槠涓�深蒂固的專業(yè)形象，也就是說(shuō)大家去眼鏡店，眼鏡架只是挑選因素之一，更重要的是享受專業(yè)的驗(yàn)光服務(wù)，所以不會(huì)特別在意鏡架的數(shù)量。更何況，在實(shí)體店挑選產(chǎn)品的時(shí)間成本很高，所以通常顧客不會(huì)那么矯情，目的還是驗(yàn)光配鏡。

　　正如任正非先生說(shuō)的那樣，蘋(píng)果手機(jī)本質(zhì)上并非一家硬件公司，而是軟件公司。所以人們購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果手機(jī)，最大的用戶價(jià)值是在買(mǎi)軟件。所以，蘋(píng)果才敢那么拽，只提供非黑即白的一款硬件。

　　通過(guò)這樣的分析，我轉(zhuǎn)而把驗(yàn)光車(chē)上門(mén)配眼鏡的品牌價(jià)值轉(zhuǎn)移到了“專業(yè)化服務(wù)”，也就是把配鏡服務(wù)的每個(gè)細(xì)節(jié)都做到極致深透。

　　比如不讓顧客自己選鏡架，因?yàn)槊總�(gè)人的面部參數(shù)都不同。在不了解這些參數(shù)的情況下，如果顧客自己挑選鏡架肯定會(huì)挑錯(cuò)。

　　我們把服務(wù)調(diào)整為顧客上了驗(yàn)光車(chē)后，先讓驗(yàn)光師測(cè)量用戶的面部參數(shù)，以及診斷舊的眼鏡，發(fā)現(xiàn)了根本問(wèn)題所在，然后通過(guò)這些專業(yè)數(shù)據(jù)的經(jīng)緯度進(jìn)行精準(zhǔn)定位，在所有鏡架中“定位”出最最適合用戶的那幾款，之后再在正確的款式范圍內(nèi)，讓客戶進(jìn)行喜好選擇。

　　如此一來(lái)，我們自然而然地開(kāi)始從原先千余款鏡架中遴選出了最最適合中國(guó)人臉型的，使得整個(gè)SKU極度瘦身70%至300款。

　　做了這件事情，我付出的代價(jià)是網(wǎng)站獲取的新客戶數(shù)量驟然減少。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們網(wǎng)購(gòu)的習(xí)慣還是淘寶思維，希望多多益善。

　　但是，此消彼長(zhǎng)，新客戶的口碑和復(fù)購(gòu)訂單卻翻倍增長(zhǎng)了。

　　所以，即便是現(xiàn)在的300款鏡架，我認(rèn)為還是太過(guò)于臃腫，作為專注的品牌，我甚至打算通過(guò)一些產(chǎn)品專利的設(shè)計(jì)，來(lái)把SKU縮減到10款，讓顧客能夠更加高效快捷地選到最最適合自己的產(chǎn)品。

　　分析其中原因，其實(shí)和蘋(píng)果的思路是一樣的，當(dāng)顧客的真正消費(fèi)價(jià)值被突顯了，類似“多多益善”的同質(zhì)化市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)被弱化，從而使得品牌的差異化特征得到市場(chǎng)的肯定。如此，才能讓品牌得到正常和快速的成長(zhǎng)。

　　做多，最后做少

　　現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司為了擴(kuò)大營(yíng)收規(guī)模，讓數(shù)字看起來(lái)更加漂亮，以方便“騙取”更多的融資，紛紛在自己原來(lái)的平臺(tái)上開(kāi)始增加品類和SKU的數(shù)量。明明是做內(nèi)容的，開(kāi)始做起了手機(jī)、電視，甚至汽車(chē)；明明是做美甲的，又搞起了美容、美發(fā)；明明是做煎餅的，又搞起了外賣(mài)……美其名曰：玩的是生態(tài)！

　　我當(dāng)然知道生態(tài)的重要性和偉大性，也知道BAT、小米等大塊頭公司都在建自己的生態(tài)圈。但是我的疑問(wèn)是：對(duì)于初創(chuàng)公司，上來(lái)就玩大生態(tài)真的好嗎？

　　霍華德·舒爾茨第一次辭去星巴克CEO時(shí)，新上任的CEO為了數(shù)字能讓華爾街滿意，不僅開(kāi)始了瘋狂的開(kāi)店，同時(shí)在星巴克中增加了三明治，甚至毛絨玩具等SKU，數(shù)字一度漂亮得驚人。但當(dāng)時(shí)作為董事會(huì)主席的霍華德·舒爾茨先生，卻發(fā)現(xiàn)這漂亮的數(shù)字背后，逐漸被吞噬的是星巴克咖啡的純正基因。

　　于是，當(dāng)他重新回到星巴克CEO的位置，首先做的事情就是減緩開(kāi)店速度，甚至關(guān)閉超過(guò)600家“四不像”的門(mén)店。然后把沒(méi)有關(guān)閉的星巴克回歸咖啡的純正基因。不允許三明治的牛肉味道破壞星巴克店內(nèi)的純正咖啡香，不允許毛絨玩具的陳列破壞星巴克的視覺(jué)感受，并將這些多余的角色統(tǒng)統(tǒng)趕出了門(mén)店。

　　為此，雖然星巴克在短期內(nèi)業(yè)績(jī)下滑到讓人難以置信，但卻換來(lái)了一個(gè)純正的品牌基因，以及品牌更強(qiáng)悍的生命力、成長(zhǎng)力，以至成為今天這樣一個(gè)偉大的品牌。

　　我覺(jué)得，如果初創(chuàng)企業(yè)上來(lái)就學(xué)大塊頭公司玩生態(tài)，那還談什么基因？會(huì)不會(huì)走著走著，變成了一個(gè)四不像呢？那么這個(gè)世界上到底有哪個(gè)成功的四不像先例呢？我反正是沒(méi)太聽(tīng)說(shuō)過(guò)。

　　如果不想成為四不像，我倒覺(jué)得學(xué)習(xí)一下星巴克是很有必要的，把一個(gè)行業(yè)、產(chǎn)品做到極致深、極致透才有可能成為第一名。

　　我們不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)公司龐大的數(shù)字外衣里面，實(shí)際卻是瘦弱的品牌身軀。臃腫的穿著雖然提高了企業(yè)“重量”，但卻是假象，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的洗禮。而通過(guò)品牌差異化瘦身的創(chuàng)業(yè)公司和品牌，即便在開(kāi)始的時(shí)候看起來(lái)有點(diǎn)瘦弱，但是良好的基因，扎實(shí)的基礎(chǔ)，沒(méi)準(zhǔn)兒會(huì)成就未來(lái)市場(chǎng)的拳王！