寶潔：創(chuàng)新的“從一到八”

　雷富禮和查蘭所著的《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》是一部有關“創(chuàng)新”的創(chuàng)新之作，它打破了只有小企業(yè)方為創(chuàng)新之源的刻板陳見（因為小企業(yè)更靈活，目標也更集中），指出大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新活力（假如不是更有活力的話）。大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢都可以鼓勵創(chuàng)新，只是在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者維持現(xiàn)狀的強大動力以及缺乏創(chuàng)新性增長的流程等而被消耗殆盡。

　　雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執(zhí)行官之后，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達到760億美元；“10億美元級品牌”，也就是年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15大公司之列。他靠的是什么？為了讓中國讀者有一個簡明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉(zhuǎn)總結(jié)為寶潔的“從一到八”。

　　一個核心組織原則

　　雷富禮說：“每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)新�！�

　　這不是因為別的，乃是因為創(chuàng)新是最好的取勝方式。任何一家企業(yè)，要想不斷成長，并在短期和長期內(nèi)都取得成功，就必須把創(chuàng)新作為自己的主要驅(qū)動力。我們生活在一個快速變化的時代，在今天還算得上是獨特的產(chǎn)品和服務，明天就會變得毫無差異可言。企業(yè)要想制勝，也就是比競爭對手更勝一籌并在必要時改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤的內(nèi)生性增長，并且持續(xù)提高利潤率。

　　這意味著要改變對創(chuàng)新的認識，不再把它看做研發(fā)這一個部門的任務，而是把它當成各種關鍵決策的重要基礎—無論這些決策是設定目標、構建戰(zhàn)略、安排組織結(jié)構、進行資源配置，還是制定預算和開發(fā)領導力。

　　兩個“關鍵時刻”

　　寶潔的目標是在兩個“關鍵時刻”讓消費者感到欣喜：第一個關鍵時刻是消費者購買產(chǎn)品的時刻，第二個是他們使用產(chǎn)品的時刻。為了實現(xiàn)目標，寶潔與消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機會。之所以這么做，是因為只要有更多的消費者購買和使用寶潔的產(chǎn)品，并且重復購買和使用，寶潔就能獲勝。只要消費者更加忠誠地使用寶潔的產(chǎn)品，購買價格更高、利潤更高的產(chǎn)品，寶潔就能獲勝。

　　創(chuàng)新增長的三大戰(zhàn)略

　　在戰(zhàn)略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個公司戰(zhàn)略現(xiàn)在只需用一張紙就可以寫下來。

　　第一，聚焦于寶潔核心業(yè)務的增長。寶潔有四個核心品類，分別是織物護理、頭發(fā)護理、嬰兒護理和女性護理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因為忽視了這些領先的老業(yè)務，把它們帶來的利潤和現(xiàn)金用在了創(chuàng)建新品牌和新品類上。通過重新聚焦并且激活這些核心業(yè)務，寶潔又獲得了穩(wěn)定的增長。

　　第二，向增長更快、利潤更高、資產(chǎn)效率更高的業(yè)務傾斜。這一選擇讓寶潔專注于利用核心強項改變游戲，從而在美容、健康和個人護理等業(yè)務領域大獲全勝。這對寶潔聚焦于核心業(yè)務形成有益的補充，在這些領域獲得的超常規(guī)增長，讓寶潔實現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)績與可持續(xù)增長的完美平衡。

　　第三，與低收入消費者，特別是在增長最快的發(fā)展中國家的低收入消費者實現(xiàn)共贏。寶潔取得這一增長的方法是：提高家庭滲透率；實行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產(chǎn)品分別瞄準不同收入水平的消費者；在當?shù)亟娪辛Φ姆种C構。

　　創(chuàng)新領導者的四項任務

　　創(chuàng)新領導者要想改變游戲就必須在日常工作中完成四項增值任務：

　　第一，確立不借助創(chuàng)新就無法實現(xiàn)的愿景。例如，喬布斯的愿景的范圍從個人電腦擴展到了消費者娛樂。

　　第二，激勵和鼓舞。由于創(chuàng)新過程的結(jié)果在本質(zhì)上具有不確定性，蘊涵著不少風險，因此創(chuàng)新領導者必須從個人和團隊層面激發(fā)知識工作者內(nèi)心的動力。

　　第三，整合。創(chuàng)新領導者日常工作中最關鍵的一項工作是把組織內(nèi)不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創(chuàng)新融合到業(yè)務的日常經(jīng)營中，不允許人們認為創(chuàng)新是分離的和“特殊的”。他們會確保大家是一個團隊的方式，而不是以獨立的業(yè)務或者部門完成相關的工作。

　　第四，通過解決關鍵問題進行正確的創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新的五大要事

　　第一，把消費者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費者才是。無論創(chuàng)新的源頭是一個新的想法、一項技術，還是一種社會趨勢，消費者都必須自始至終處于創(chuàng)新流程的中心。

　　第二，變得更加開放。寶潔過去總是喜歡什么事情都自己做，但后來開始從公司內(nèi)外各種各樣的渠道尋找創(chuàng)新的機會。它把所有可能參與創(chuàng)新的人都包括進來：過去和現(xiàn)在的寶潔人、消費者和顧客、供應商、各種“聯(lián)系與開發(fā)”的合作伙伴，甚至還有競爭對手。雷富禮為此設定了一個十分具有挑戰(zhàn)性的目標，要求整個公司的新產(chǎn)品和技術創(chuàng)新有一半來自寶潔以外。目前，公司已經(jīng)超過這個數(shù)字，而在2000年這個比例只有15％。

　　第三，把獲得可持續(xù)內(nèi)生性增長列為當務之急。內(nèi)生性增長的風險小于通過收購獲得的增長，而且這種增長幾乎全是由創(chuàng)新推動的：寶潔每年5％～7％的增長，只有1％來自收購。

　　第四，以創(chuàng)新為中心進行管理，推動持續(xù)的內(nèi)生性增長。具體辦法是：培育和提高創(chuàng)新能力，并最終將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)競爭優(yōu)勢；定期對業(yè)務戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進行評審；定期對每一個全球業(yè)務單元進行創(chuàng)新評審；仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創(chuàng)新；甄選、培育和提拔業(yè)績突出，同時又非常善于領導創(chuàng)新的領導者；配置充足的財務和人力資源負責優(yōu)秀創(chuàng)新的商業(yè)化。

　　第五，開始用全新的思維來看待創(chuàng)新。例如，用類似于管理工廠的方式來管理創(chuàng)新項目；不僅在產(chǎn)品、技術和服務等方面進行創(chuàng)新，而且把業(yè)務模式、供應鏈管理、概念和成本管理都納入創(chuàng)新范圍；掌握某些控制風險的工具和方法，提高風險管理能力。

　　設計創(chuàng)新組織的六個因素

　　創(chuàng)新的組織結(jié)構應該“剛剛好”，必須在結(jié)構性與創(chuàng)造力之間取得平衡。領導人的作用就表現(xiàn)在尋找這個平衡點上。具體而言，組織結(jié)構的設計和選擇應當考慮以下六個方面的因素：創(chuàng)新機會是在核心業(yè)務內(nèi)部，還是在核心業(yè)務的鄰近領域，或者在一個全新的業(yè)務領域；風險與機會的水平，以及投資金額的大��；創(chuàng)新機會能在多大程度上利用現(xiàn)有強項，或者需要培育和發(fā)展新的能力；創(chuàng)新開發(fā)的時間長短；要求創(chuàng)新開發(fā)團隊具備哪些類型的經(jīng)驗和專長；創(chuàng)新開發(fā)的階段—構思與原型開發(fā)、正式開發(fā)、鑒定試驗或者商業(yè)化。

　　游戲顛覆者的七項定義

　　要改變長久以來的游戲規(guī)則，或者是改變游戲的玩法，都十分需要創(chuàng)新思維。在商業(yè)世界中，變革的動議注定會遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學和習慣暴政”的產(chǎn)物。那些創(chuàng)造性地思考產(chǎn)品和服務的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“游戲顛覆者”。可以從七個方面定義游戲顛覆者：這些人是目光長遠的戰(zhàn)略家；通過創(chuàng)新持續(xù)獲得內(nèi)生性增長的創(chuàng)造者；一個懂得CEO不是老板、消費者才是老板的領導者；一個推動者，用創(chuàng)新推動一家企業(yè)的所有要素；一個整合者，把創(chuàng)新當做一個完整的流程，而不是一系列分散的步驟；一個突破者，通過創(chuàng)新建立差異化、增值的品牌和業(yè)務，掙脫同質(zhì)化的鐐銬；最后，他還是一個人文主義者，堅定地認為創(chuàng)新是一個社會過程。

　　企業(yè)創(chuàng)新的八個推動力

　　任何一家企業(yè)要進行創(chuàng)新，最終都要管理好八個推動力：催人奮進的使命和價值觀；通過創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)的拉伸型目標；有所為有所不為的戰(zhàn)略；獨特的核心強項；適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構；統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)；勇敢而聯(lián)系通暢的文化；善于激勵的領導者。這些因素相輔相成，彼此嚙合，對于CEO而言，起最大作用的推動力無疑是目標與戰(zhàn)略、領導力和文化。

　　寶潔的“從一到八”，改寫了創(chuàng)新的定義。這本書告訴我們，要整合價值鏈的所有組成部分，使創(chuàng)新成為創(chuàng)造價值的固定實踐，在這個實踐過程中，應時刻把消費者放在中心位置。雷富禮說：“我做過無數(shù)次嘗試，犯過無數(shù)次錯誤，最終領悟到：創(chuàng)新是一個完整的過程，一個能夠顛覆游戲的制勝戰(zhàn)略，它會改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為�！彼�，企業(yè)欲使創(chuàng)新成為自身的工作語言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創(chuàng)新是創(chuàng)新者的桎梏。