HR工作中請(qǐng)多一句真誠(chéng)，少一點(diǎn)套路

　人們不是為企業(yè)工作，而是替人工作。所以，HR的離職率控制與忠誠(chéng)度打造，需要換個(gè)方式�！澳闵弦淮瘟私鈫T工的想法，以及詢問他們對(duì)工作的感受，是什么時(shí)候？”

　　對(duì)于這個(gè)問題，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者未必能回答上來。

　　根據(jù)蓋洛普公司最新調(diào)查，70%的員工對(duì)工作不投入（美國(guó)片區(qū)），86%回答不出上述問題的領(lǐng)導(dǎo)者，忽視了吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵信息——“員工究竟在開心或苦惱什么”，更不用說培養(yǎng)人才了。

　　盡管有關(guān)職場(chǎng)投入的統(tǒng)計(jì)數(shù)字很糟，但仍有許多明智的HR做了件很簡(jiǎn)單的事：親自詢問或鼓勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)人詢問員工的感受……

　　有意識(shí)地“接近”他們

　　游戲零售商“游戲驛站”的人力資源主管正屬于這類人。他懂得了解團(tuán)隊(duì)狀況，他的日程表上經(jīng)常出現(xiàn)這樣一件待辦事項(xiàng)：“詢問員工工作是否開心，以及我該怎么做才能讓他們更開心�！�

　　根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)，只要詢問團(tuán)隊(duì)成員這兩個(gè)問題，就能讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)是支持他們的。而且，他還能了解員工真正面臨的問題，并為他們指明方向。了解團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以幫助員工提高績(jī)效，也能提升他們對(duì)工作的滿意度。

　　詢問往往能套出“苦惱”

　　詢問和關(guān)心員工也是早期預(yù)警系統(tǒng)的一部分，它可以讓HR或領(lǐng)導(dǎo)在問題變得過分棘手之前進(jìn)行提早處理。以小珍為例，她非常想成為好員工，但她最近才生完孩子，“職場(chǎng)媽媽”這個(gè)新身份給她帶來很多挑戰(zhàn)。她休完產(chǎn)假回來工作不久，HR和她的談話令她印象深刻。HR問她工作時(shí)是否快樂。她坦承，同時(shí)兼顧兩種角色讓她覺得很吃力。為此，HR和她進(jìn)行了工作的安排，如作息時(shí)間上避開早晚高峰，允許其減少部分午休時(shí)間，以便在3點(diǎn)回家照顧小孩。

　　得到HR的允許后，小珍有了更多時(shí)間和剛出生的孩子相處，這樣，她就能把工作之外的時(shí)間用于全身心地照顧孩子。這改變了她的處境。他和HR共同討論出符合雙方需求的安排。通過定期溝通，HR確保小珍的工作表現(xiàn)沒有太差。

　　讓需求保持正常秩序

　　在企業(yè)中，常常聽到很多HR或管理者說，要打造無私奉獻(xiàn)的職場(chǎng)氛圍。這樣的理念沒錯(cuò)，對(duì)于一些員工來說，他們樂于付出，但隨著時(shí)代變化，人的需求層次也會(huì)有所調(diào)整。要讓員工按照正常邏輯做選擇，而不是強(qiáng)加文化。

　　舉個(gè)例子，有次開會(huì)前，快消品市場(chǎng)部員工告訴HR她牙疼，需要去看牙醫(yī)，所以必須在四點(diǎn)會(huì)議結(jié)束時(shí)離開。到了四點(diǎn)十分，討論仍很熱烈，會(huì)議絲毫沒有要結(jié)束的跡象。HR小聲告訴她，可以現(xiàn)在離開去看牙醫(yī)。她露出了感激的微笑，悄悄離開會(huì)議室去看牙醫(yī)……人們不是為企業(yè)工作，而是替人工作，管理是否得體，給的環(huán)境是否舒適會(huì)極大影響員工的忠誠(chéng)度。

　　“這些優(yōu)秀的人才，隨時(shí)都能在別處找到待遇更好的工作�！币晃毁Y深HR講到，管理者需要花多一點(diǎn)時(shí)間來詢問員工是否開心。因?yàn)橄噍^于員工離職所帶來的成本，這小小的投資將獲得超值回報(bào)。

　　假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)成員都是表現(xiàn)優(yōu)異、高度自我激勵(lì)的人才，HR非常希望留住他們，那么，你可以實(shí)施以下計(jì)劃，或者將這些技能告訴公司直線管理者。

　　1.在日程表固定（每個(gè)月或每季度）都寫下相同的待辦事項(xiàng)，也就是要詢問員工工作是否開心，以及你要怎么做才能讓他們工作得更愉快。不要等到年度總結(jié)時(shí)才問這些問題。

　　2.確保溝通渠道順暢，以便在問題徹底惡化之前，為他們提供支援并解決問題。

　　3.幫助所有團(tuán)隊(duì)成員管理自己的專業(yè)職責(zé)，讓他們能兼顧個(gè)人需求，以及在上班期間能夠?qū)Ｐ墓ぷ鳌?/p>

　　4.持續(xù)詢問近況。不要以為只要向員工詢問一次是否開心，就能掌握所有信息。職場(chǎng)內(nèi)、外的環(huán)境會(huì)持續(xù)改變，感覺也會(huì)隨之持續(xù)改變。

　　各種關(guān)系都是建立在一連串的短暫時(shí)刻的基礎(chǔ)上，長(zhǎng)期累積之后會(huì)產(chǎn)生重大影響。體貼地讓某人去看牙醫(yī)，本身不是什么驚天動(dòng)地的大事。但它肯定了員工個(gè)人需求的重要性。整體來看，很多小動(dòng)作累積起來可以載舟也可以覆舟。你應(yīng)該要鼓舞他人，而不是打擊他人的士氣。

　　詢問員工的情況如何，是為了留住人才。我們定期和員工溝通，才知道哪些是激勵(lì)他們的動(dòng)力，以及哪些是他們必須克服的挑戰(zhàn)。了解到這些信息之后，我們就能用頂尖團(tuán)隊(duì)成員最看重的方式來獎(jiǎng)勵(lì)他們——這要視員工的私人和職場(chǎng)生活的變化而定。

　　除了對(duì)底層員工的溝通，全員的忠誠(chéng)度打造也是非常重要的一環(huán)。

　　以往的報(bào)道都集中于底層員工與公司的忠誠(chéng)關(guān)系，而很少關(guān)注全面的、公司各層級(jí)員工的忠誠(chéng)度。尤其是公司的高層，一項(xiàng)調(diào)查表明：只有14%～30%的高管和公司達(dá)成真正的忠誠(chéng)關(guān)系。先不管忠誠(chéng)度以前是被如何定義的，如果公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工所做的不是與之達(dá)成一個(gè)長(zhǎng)期的雇傭關(guān)系，那么就不能稱之為忠誠(chéng)。

　　是什么引起這種低關(guān)注度呢？領(lǐng)導(dǎo)人在通過員工忠誠(chéng)度來改善績(jī)效的過程中，扮演怎樣的角色？以下分析，能有效改善公司業(yè)績(jī)，提高忠誠(chéng)度。

　　騰出手，擁抱全力以赴的員工

　　忠誠(chéng)度來自員工，提升這一指標(biāo)，就需要透徹分析他們所扮演的五種角色：

　　●本職工作掌握者（崗位描述中的內(nèi)容）

　　●企業(yè)家或改革者（推動(dòng)改革，帶來新鮮想法，加入他人的改革）

　　●團(tuán)隊(duì)成員角色（加入團(tuán)隊(duì)，與他們協(xié)作完成不同的工作）

　　●職業(yè)生涯角色（學(xué)習(xí)，提升個(gè)人技能和知識(shí)）

　　●組織成員角色（能為公司做出貢獻(xiàn)的工作）

　　給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)力的角色是非本職工作角色。當(dāng)雇員參與團(tuán)隊(duì)并為組織特別的知識(shí)產(chǎn)權(quán)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他的價(jià)值是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法復(fù)制的。當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)里輪崗，或者在一個(gè)企業(yè)建立了自己獨(dú)特的職業(yè)生涯背景，或者他們?cè)诠局谢ハ鄬W(xué)習(xí)時(shí)，這個(gè)公司在職業(yè)生涯上的優(yōu)勢(shì)也是很難模仿的。當(dāng)員工開始用行動(dòng)全面支持公司時(shí)，這種行為也是其他組織學(xué)不了的。而這種行為會(huì)帶來很高的價(jià)值。但是，如果公司的價(jià)值觀只強(qiáng)調(diào)本職工作角色，這就很容易讓多付出的“忠誠(chéng)者”傷心。

　　雇員忠誠(chéng)于非本職工作將產(chǎn)生：新的概念、改善的流程、改進(jìn)的產(chǎn)品線、更多技術(shù)員工、更高的服務(wù)水平、更長(zhǎng)的職業(yè)生涯�；〞r(shí)間鼓勵(lì)員工開拓非本職工作，將有效提高忠誠(chéng)度。

　　擠出時(shí)間，讓氛圍更輕松一點(diǎn)

　　如何創(chuàng)造一個(gè)員工既愿意承擔(dān)本職工作又愿意承擔(dān)非本職工作的環(huán)境呢？管理者必須做到如下幾點(diǎn)：

　　●管理者自己必須是忠誠(chéng)的，他們需要在本職和非本職工作上都有所建樹。

　　●管理者必須清楚每個(gè)角色如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃。

　　●管理者必須創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境里非本職工作的價(jià)值是被承認(rèn)的，并且他們能為員工承擔(dān)非本職工作掃清障礙。

　　然而，能做到這三條并不容易。在多數(shù)公司中，工作環(huán)境不是更加寬松而是更加緊張——在工作日內(nèi)，員工連本職工作都做不好，管理者自己都感到精力不夠、煩躁不堪。一項(xiàng)調(diào)查表明：管理者的忠誠(chéng)度要比他們自己描述得低。他們“缺少信息”，認(rèn)為“額外的努力不被承認(rèn)，不被賞識(shí)”，“項(xiàng)目太多，乏力完成”，“緊張、加班、進(jìn)程經(jīng)常被改變”，“在工作環(huán)境中感到超載”，“無論是在家里還是在公司，輕松感稍縱即逝，很難保持個(gè)人優(yōu)勢(shì)”。

　　如何掃清障礙？

　　專家建議，擠出多一點(diǎn)時(shí)間，提供給員工和管理者應(yīng)付本職和非本職工作。同時(shí)，管理者應(yīng)該做出如下努力：

　　1.分析企業(yè)中哪些角色是真正有價(jià)值的，哪些角色是為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而必需的。在分析的基礎(chǔ)之上，企業(yè)應(yīng)該畫出一個(gè)圖譜，讓員工明白如何工作將被獎(jiǎng)賞。

　　2.如果非本職工作角色不被承認(rèn)，那么分析結(jié)構(gòu)性和戰(zhàn)略性的改變以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就是很必要的。

　　3.指出哪些能創(chuàng)造本職或非本職工作都被肯定和獎(jiǎng)賞的領(lǐng)導(dǎo)力是必要的。

　　4.找出非本職工作角色的結(jié)構(gòu)性障礙。這些障礙有可能存在于只關(guān)注本職工作的績(jī)效考評(píng)體系中。

　　5.建立以年為單位的角色轉(zhuǎn)換制度。

　　6.讓員工在正確的時(shí)間扮演正確的角色。