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解析供應(yīng)商管理背后的問題

  供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā);供應(yīng)商評(píng)估;供應(yīng)商聯(lián)盟;供應(yīng)商績效管理等。其中供應(yīng)商評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重。

  供應(yīng)商評(píng)選是要對現(xiàn)有供應(yīng)商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對他們的技術(shù);質(zhì)量;交貨;服務(wù);成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)主要從質(zhì)量控制能力、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營管理能力、員工素質(zhì)、合約執(zhí)行能力等五個(gè)方面加以一一制定。

  供應(yīng)鏈的績效評(píng)估

  從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純,評(píng)斷一個(gè)公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率,于是績效評(píng)估的方向也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代,公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應(yīng)鏈(Supply Chain)體系的效能之爭,所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。

  以前,公司一般將組織中的各個(gè)部門視為獨(dú)立的個(gè)體,設(shè)定其專屬的目標(biāo)與績效評(píng)估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效,以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個(gè)整體來看待。由于市場變動(dòng)的迅速,公司也不停地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu),來增加效率,控制成本,并改善顧客的滿意度。因此,公司對于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。

  由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場,使得目前的組織管理與評(píng)估比以往更加不容易進(jìn)行,這諸多的因素導(dǎo)致了績效評(píng)估在目前的公司進(jìn)行得特別艱難。所以,現(xiàn)今的公司需要一個(gè)有效的衡量,以全球運(yùn)籌的角度來評(píng)估公司的績效。另外,在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Internet的世界,公司朝"dot.com"與B2B的方向發(fā)展,使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜多變。在這多變的時(shí)代,對于績效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。

  要有效地評(píng)估一個(gè)位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效,可遵循以下三個(gè)基本步驟:

  了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況

  確認(rèn)影響公司生意的重要因素

  弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。

  了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況。

  在一個(gè)穩(wěn)定的市場,績效評(píng)估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年年使用??墒窃谝粋€(gè)快速變動(dòng)的高度競爭市場中,依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的資訊引用而不自知。所以,對供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒,并且了解這些變化對績效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。

  了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈,流程圖(Flow Chart)在這里是一個(gè)很有用的工具。從宏觀的角度來看,主要的供應(yīng)鏈過程都會(huì)包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution),而供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有其特色,不是制造過程復(fù)雜冗長,便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例,便是透過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。

  只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈,才能從供應(yīng)鏈中成員彼此間的互動(dòng)關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評(píng)估是真正重要的,并且也同時(shí)能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會(huì)。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時(shí),就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。

  確認(rèn)影響公司生意的重要因素

  組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評(píng)估衡量指標(biāo),這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等,然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務(wù),并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo),而且是絕對必要的。不過,我們經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報(bào)告,便假設(shè)這些就是重要的訊息,不然就不會(huì)有這些報(bào)告了。但是,往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入,通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。

  弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用

  好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策,更能幫助公司各個(gè)階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維,所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后,便根據(jù)此一訊息來采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng),比方說指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象,則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則,衡量指標(biāo)便毫無意義可言,衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。

  "營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)"通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說,生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時(shí)的有效產(chǎn)出,而每日的現(xiàn)場訂單報(bào)告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量指標(biāo)所選取的時(shí)區(qū)較短,可能是每小時(shí)或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。

  "戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)"衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo),所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長,在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和,而非衡量單一作業(yè)員,衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。

  "策略衡量指標(biāo)(Strategic measures)"是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具,此時(shí)所衡量的生產(chǎn)力則在整個(gè)工廠長期在生產(chǎn)力的變化,通常策略衡量指標(biāo)所衡量的是一個(gè)月、一整年的績效。

  跟上變動(dòng)的腳步

  不斷變動(dòng)的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評(píng)估衡量指標(biāo)。尤其在全球化運(yùn)籌的公司,營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時(shí)被衡量,才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念,那就?quot;滿足最終使用者的需求"。由于使用者的需求不斷在改變,衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞,則端視如何有效的衡量其績效。

  恰當(dāng)?shù)赝顺鑫枧_(tái)

  當(dāng)合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時(shí),我們常常會(huì)對對方懷有諷刺乃至敵意,而不是采用適當(dāng)?shù)膶<覒?yīng)有的態(tài)度。但當(dāng)今世界已越來越小,說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商;或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司,而這家公司正是我們目前所依靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫,同時(shí)又不損害客戶滿意度,公司的利潤以及我們的名譽(yù)。這里我們首先要了解什么情況會(huì)導(dǎo)制與供應(yīng)商拆伙。

  拆伙種類

  從采購方來講,可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復(fù)性的問題,對方卻沒有做出相應(yīng)的改變,而退貨還在持續(xù)發(fā)生,最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。非自愿拆伙往往來自于供應(yīng)商的破產(chǎn)或無法預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)。這種拆伙也可能是供應(yīng)商被別的企業(yè)收購導(dǎo)致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應(yīng)。
  
  除了上述原因外,另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。與供應(yīng)商失敗的溝通,盡管雙方都是無意的,但能直接損害雙方的信任。因此,為了公司的利益,為了使破壞最小化,我們需要盡可能地減小與供應(yīng)商的敵意,這樣在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的過程中才能得到他們的協(xié)作。

  策略
  
  有的企業(yè)會(huì)在事先沒有會(huì)知對方的前題下突然向供應(yīng)商提出結(jié)束合作;或以一些含糊的指責(zé),如"你做得不好"或"你欠了我們",甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應(yīng)商的合作。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意,同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣對待,而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。那什么是友好"離婚"的最佳途徑呢?簡單地說,我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn),管理,或者成本接近"危險(xiǎn)區(qū)"時(shí),坦率而直接地發(fā)出警告信號(hào),而不是隱瞞你的不滿,這樣供應(yīng)商就不會(huì)感到不合理。這里有三個(gè)"P"可以幫你在與供應(yīng)商拆伙時(shí)減小對方的敵對情緒。

  · Positive attitude(積極的態(tài)度):于其面對延續(xù)的挫折,不如現(xiàn)在先結(jié)束合作,等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。

  · Pleasant tone(平和的語調(diào)):不要從專業(yè)的或個(gè)人的角度去侮辱對方。這好比離婚,雙方都會(huì)有種失落感,都不要過多地相互指責(zé)。

  · Professional justification(專業(yè)的理由):這不是個(gè)人的問題,你要告訴供應(yīng)商,你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價(jià)值,吸引和留住客戶。

  轉(zhuǎn)換過程

  應(yīng)先向供應(yīng)商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處,然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使"痛苦"降到最小。接著你應(yīng)清楚地列出供應(yīng)商該做哪些,列如對方需按指示停止相關(guān)工作,同意終止合同,馬上結(jié)束他的分包合約,送回屬于我方的資產(chǎn),對方應(yīng)知會(huì)我方有關(guān)的法律事項(xiàng),以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。

  同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對你的要求:圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋,對已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算,協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時(shí)間表。最后擬定一份"出清存貨合同清單",正規(guī)地對所有細(xì)節(jié)加以回顧,寫明雙方的職責(zé)和結(jié)束日期。

  結(jié)果

  對這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應(yīng)是:
  · 有秩序的退出
  · 對你的客戶沒有損害
  · 最少的浪費(fèi)和開支
  · 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄
  · 對這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí)
  · 即使情況最壞,對所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)
  · 事后曾經(jīng)合作的雙方都會(huì)說:"我以后再也不會(huì)犯那種錯(cuò)誤了!"

作者: 佚名 ;資料來源: 錦程物流網(wǎng) ;錄入時(shí)間: 2008年2月23日

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