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戰(zhàn)略采購管理:一個被忽視的利潤源泉

    對于很多制造型企業(yè)來說,采購部門可能還是個令人頭疼的成本中心,又如何談及利用采購實現(xiàn)產(chǎn)品增值通過戰(zhàn)略采購一樣可以提升企業(yè)贏利能力? 雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中,改進供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié),但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒,一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價,另一方面生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料,根本不管成本的高低。不同的要求和采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑,以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團隊的團結(jié)。

     企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性,很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向,陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)著眼,對采購的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理提出了思考,這些建議雖然不能從根本上扭轉(zhuǎn)公司的贏利狀況,但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力,幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當(dāng)合理的水平,從一個可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實現(xiàn)贏利的機會。 決心制定采購戰(zhàn)略 撤換采購主管也許是最容易做的,可是在您任命繼任者的時候,是否已經(jīng)確認哪些問題是由負責(zé)人的能力和個人素質(zhì)造成的,哪些問題是由系統(tǒng)性的問題造成的?如果不能重新規(guī)劃采購戰(zhàn)略和采購流程,這些錯誤將被無限次重復(fù)。 在改變采購戰(zhàn)略的開始,公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評估賦予采購主管的使命,也就是對采購部門的期待。以往我們強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本的要求被認為是最能反映客觀情況的指標(biāo),以TCO為目標(biāo)會給解決問題提供了新的機會。

    然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運營直至殘值處置這一整個供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了超越單純用價格來考核采購的依據(jù):首先,TCO反映的是兩個方面能力的匹配,即產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客需求為一方面,而外部供應(yīng)能力為另一方面,兩個方面保持在合理的匹配水平;其次,TCO還包括采購供應(yīng)的及時和準(zhǔn)時性;第三,TCO強調(diào)供應(yīng)要保證充足,供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?;最后,TCO還有這樣的含義,即整個供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測的,并且一個優(yōu)秀的TCO控制會將供應(yīng)鏈成本降至最低。

    一旦確定了TCO是主要的控制方向,采購部門的戰(zhàn)略規(guī)劃也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手,通過采購數(shù)據(jù)的整理和分析,找出問題點,結(jié)合已經(jīng)具有高度先進性的優(yōu)秀企業(yè)實踐和每個企業(yè)獨有的內(nèi)部環(huán)境,提出改進建議,然后根據(jù)改進項目的優(yōu)先級和實施的難易程度,及項目的效益分析,最終確定采購管理變革的實施建議和進程。 根據(jù)一般企業(yè)的特點,可將整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點集中在兩點:優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項目中,TCO的概念將成為核心得到重點運用。因為圍繞這個核心,企業(yè)將實現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機會,實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程,這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。

    在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是:進行支出費用的研究、部署一個跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是采購管理的專業(yè)用語,通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認的過程。 對供貨商的管理是采購部門的一項重要工作,如果希望這項管理更加合理,制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中,單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性,但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素:采購一旦中斷對企業(yè)的影響,采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性,企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

    簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料:第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的,我們將其定義為戰(zhàn)略物資,這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系,實現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料,我們稱其為瓶頸類物資,對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法,要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商,要么修改自己的需求,將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資;第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資,我們定義它是杠桿型物資,從字面很好理解,杠桿類物料需要擴大尋源范圍,通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資,也就是所謂的常規(guī)類物資,我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程,降低采購成本。

    從優(yōu)化采購決策平臺的過程可以看出,采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù),通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的分析,企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心,還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理,提升企業(yè)的核心競爭力。

    改進你的采購管控 再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段,對采購的管理和控制其實是一件復(fù)雜的事情。因為管控采購涉及的范圍十分廣闊,涉及的形式多種多樣,控制什么,如何控制,如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度,僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。 因此,采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu),根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系,對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。 首先,采購的主體是人,所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系,對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。

    首先,采購的主體是人,所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略,采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少,專業(yè)化的采購人員建設(shè),也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來,并堅持成為一項重要的組成部分。

    當(dāng)然,績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要,需要詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化,通過這些項目的推行就可以對采購進行全面的評估。 以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例,這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾,但是實際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平,不要成為企業(yè)的負擔(dān);后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn),不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少,對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。

    同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等,采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰,這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。 為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰,還需要更加詳細的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。

    永遠的變革和改進 對采購的改進不會輕易結(jié)束。 沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限,沃爾頓通過分析,發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高,仔細核算以后決定成立自己的物流部門,直接到供貨商倉庫提貨,又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說,表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面,其實是可以做到進一步壓縮和控制的。

    分析、改進、運行、評估、再改進,企業(yè)的轉(zhuǎn)變是個長期的過程,其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強大這個目標(biāo)不會變化,從采購這個環(huán)節(jié)做起,企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn),原來價值鏈還可以這樣逐步改善。

作者: 佚名 ;資料來源: 項目管理者聯(lián)盟 ;錄入時間: 2008年2月22日

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