降低采購成本與供應(yīng)商談判技巧

培訓(xùn)目標
    針對目前企業(yè)采購部門面臨著銷售預(yù)測不準、產(chǎn)品技術(shù)更新加快；生產(chǎn)計劃多變，部分強勢供應(yīng)商技術(shù)和價格壟斷，供貨不及時、質(zhì)量不穩(wěn)、跨部門協(xié)作不良、采購成本居高不下等問題。通過培訓(xùn)、大量案例分析及現(xiàn)場實訓(xùn)，使學(xué)員獲得以下收獲：
1. 如何解決降低采購成本所面臨的關(guān)鍵問題；
2. 理解供應(yīng)商定價思維方式及定價模型；
3. 如何通過詢價、比價，把握供應(yīng)商的低價；
4. 如何分析供應(yīng)商成本構(gòu)成，掌握核算方法；
5. 如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)(一），制作供應(yīng)商報價模板，并對供應(yīng)商成本構(gòu)成及總價進行核算；
6. 如何計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及總價格調(diào)整幅度；
7. 如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（二），根據(jù)前一年度供應(yīng)商的成本構(gòu)成變動數(shù)據(jù)，計算供應(yīng)商成本構(gòu)成變動幅度及后一年的總價格調(diào)整幅度，為價格談判提供依據(jù)；
8. 如何將六大采購價格決策方法應(yīng)用到實際業(yè)務(wù)中；
9. 如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（三），對非價格因素成本進行量化方法，并對下一年供應(yīng)商報價進行價格修正、進行排名，為選擇供應(yīng)商和采購價格決策提供依據(jù)
10. 如何將降低采購成本七大途徑運用到時間采購業(yè)務(wù)中
11. 如何運用魚刺圖法分析各個部門對降低采購成本的影響因素，運用指數(shù)分析工具F= F0（1+ΔF0）公式評估降低采購成本績的績效
12. 如何通過現(xiàn)場實訓(xùn)（四），用魚刺圖分析導(dǎo)致采購成本增加的原因及主要責任部門，運用指數(shù)分析工具評估各部門改善協(xié)作，降低采購成本的總體績效。
13. 如何提升與壟斷供應(yīng)商談判能力
14. 如何通過雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈，學(xué)會規(guī)避風險與建立信任的技巧
15. 如何運用采購談判的十大策略與十大技巧
16. 如何通過模擬談判，運用采購談判策略和技巧實現(xiàn)談判目標

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分、降低采購成本的十大關(guān)鍵問題
一、目前企業(yè)降低采購成本面臨的十大問題
二、為什么采購成本降低2%，利潤就能增加10%
三、降低采購成本需要解決的十大認識問題
1、采購是花錢的部門還是創(chuàng)造利潤的部門？
2、采購的目標是降低采購價格還是降低采購成本？
3、采購是執(zhí)行部門還是前期參與產(chǎn)品開發(fā)共同降低成本的部門？
4、采購的核心功能是下訂單催貨還是開發(fā)供應(yīng)商和管理供應(yīng)商？
5、與供應(yīng)商要建立的是買賣關(guān)系還是雙贏合作關(guān)系？
6、詢價的重點是比價還是對供應(yīng)商成本構(gòu)成分析？
7、對供應(yīng)商的考核的目的是懲罰和淘汰供應(yīng)商，還是讓供應(yīng)商持續(xù)改進？
8、是壓價還是通過成本構(gòu)成分析，幫助供應(yīng)商降低成本達到降低價格的目的？
9、如何通過供應(yīng)商整合，將一級供應(yīng)商將為二級供應(yīng)商，降低采購和物流成本？
10、如何降低供應(yīng)鏈合作中的成本，以時間換空間，以信息代替庫存？
四、搞好跨部門協(xié)作，降低采購成本，需要處理好的五大關(guān)系
(1) 如何處理Sourcing和buyer的關(guān)系
案例分析：武漢哈金森汽車管路PMC在供應(yīng)商開發(fā)中起草物流協(xié)議、主導(dǎo)產(chǎn)能與供貨能力評估、采購跟催及日常交貨管理與考核，從根據(jù)上杜絕了采購部門充當救火隊。
（2）如何處理降低采購價格與降低采購成本目標的問題
案例分析：上海大眾與華特汽車合作，實現(xiàn)后備箱模塊化供貨降低采購和物流成本成功案例分析
（3） 如何處理采購前期參與新產(chǎn)品研發(fā)的問題
案例分析：魯西化工生產(chǎn)裝置大修物資實現(xiàn)項目采購制，大幅縮短采購周期何降低采購成本的成功案例分析
（4） 如何處理好采購物料質(zhì)量分歧問題
案例分析：延峰江森座椅面料質(zhì)量描述不規(guī)范導(dǎo)、檢測手段不統(tǒng)一，導(dǎo)致與供應(yīng)商質(zhì)量分歧，影響生產(chǎn)的教訓(xùn)
（5） 如何處理Sourceing、研發(fā)、SQE在后期供應(yīng)商持續(xù)質(zhì)量改進和成本降低問題
案例分析：三星手機電池質(zhì)量問題全球召回的教訓(xùn)案例分析

第二部分、采購為何要前期參與產(chǎn)品開發(fā)—降低采購成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計開始
１、采購、質(zhì)量與設(shè)計部門對采購業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系
案例分析：上海輕工設(shè)計院為客戶提供鑰匙工程，推行限額設(shè)計，降低采購成本的成橄欖分析
二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動
1. 采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的程序
2. 采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)的主要活動
案例分析：鄭州海馬汽車“魚眼”車燈開發(fā)失敗所暴露出采購參與研發(fā)協(xié)作問題。
三、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析的十八共識
1. 價值工程分析的基本概念（VA/VE）
2. ２）如何進行價值工程分析（VA/VE）　
3. 涉及采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）要解決的十八個問題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
四、如何推進零件標準化—降低采購成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對氧氣鋼瓶閥門改進，推行標準化，降低采購、庫存成本的成功分析案例
五、如何正確處理采購價格與質(zhì)量的矛盾—如何確定物料質(zhì)量與采購價格決策標準
1. ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級的含義
2. 不同質(zhì)量等級物料對應(yīng)的三種采購策略
3. 導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個原因
4. 避免質(zhì)量檢驗分歧的四大措施
5. 處理質(zhì)量檢驗產(chǎn)生分歧的六個辦法
案例分析：美的空調(diào)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗工裝和指定選用檢測設(shè)備避免質(zhì)量分歧。

第三部分、供應(yīng)商的定價分析—如何窺探供應(yīng)商定價思維
一、供應(yīng)商定價的目標
1.獲取利潤目標
2.占領(lǐng)市場目標
（1）以低價占領(lǐng)市場
（2）以競爭價格占領(lǐng)市場
二、生產(chǎn)、貿(mào)易型供應(yīng)商定價的主要方法
1.成本導(dǎo)向定價法   
（1）完全成本導(dǎo)向定價法
（2）邊際成本導(dǎo)向定價法
案例分析：上海大眾桑塔納轎車在09年的成本不到7萬元的奧秘
（3）目標成本導(dǎo)向定價法
2.需求導(dǎo)向定價法   
3.競爭導(dǎo)向定價法
4.隨行就市定價
5.密封投票定價法
6.價值定價法
案例分析：國民淀粉為化妝品、乳品企業(yè)提供的產(chǎn)品高出市場價格30%的奧秘
三、服務(wù)型供應(yīng)商的定價方法
1. 按盈虧平衡點定價
2. 按服務(wù)內(nèi)容定價
3. 按產(chǎn)品價值定價
4. 按貨物體、重量、運輸距離定價
案例分析：福田物流公司物流費用制定方法

第四部分、詢價、比價與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——如何制作供應(yīng)商成本分析模板
一、詢價技巧
1）如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
案例分析：杭州紅燕電器通過發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集物流外包所需信息制定物流外包方案的成功案例分析
二、詢價前準備十項細節(jié)要求
案例分析：南車集團從日本進口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價及成本構(gòu)成。
三、詢價、比價表單制作方法
案例分析：某企業(yè)《采購詢價、比價表》分析
四、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
1、如何根據(jù)產(chǎn)品BOM了解產(chǎn)品的期量標準，核算材料單耗；
2、如何根據(jù)產(chǎn)品工藝流程，測定產(chǎn)品生產(chǎn)工時；
3、如何根據(jù)設(shè)備折舊及年限、工資水平分和加工工時，計算加工成本；
4、如何評估管理費、能耗及質(zhì)量成本
5、如何制作一個《供應(yīng)商成本報價模板》
視頻案例分析：上海大眾汽車為模具供應(yīng)商提供成本構(gòu)成報價表的視頻案例分析
五、如何設(shè)計供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
1、如何根據(jù)不同產(chǎn)品特點設(shè)計供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板
2、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析模板的基本構(gòu)成
 ◇ 原材料成本構(gòu)成分析模板
 ◇ 設(shè)備及MRO成本構(gòu)成分析模板
 ◇ 服務(wù)成本構(gòu)成分析模板
案例分析：某企業(yè)為供應(yīng)商提供的《成本構(gòu)成與報價表》分析
現(xiàn)場實訓(xùn)（一）：分析和審核某制造企業(yè)某供應(yīng)商報價，根據(jù)給定的《供應(yīng)商成本構(gòu)成與報價表》：
 ◇ 理解成本構(gòu)成項目的概念及數(shù)據(jù)來源；
 ◇ 審核成本構(gòu)成項目的完整性和數(shù)據(jù)真實性；
 ◇ 通過計算，審核成本構(gòu)成及報價數(shù)據(jù)的正確性。
六、供應(yīng)商成本構(gòu)成變動與價格調(diào)整方法
1、如何應(yīng)用供應(yīng)商成本構(gòu)成指數(shù)變動，計算供應(yīng)商總成本變動，為調(diào)整采購價格提高決策依據(jù)
視頻案例分析：某化工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商包材成本構(gòu)成變動情況，及時要求供應(yīng)商降價的成功案例分析
2、確定成本構(gòu)成中的哪些項目的成本發(fā)生變動，以及變動的真實性、變動幅度；
3、計算總成本變動幅度并根據(jù)采購協(xié)議的約定，決定是否需要進行采購價格調(diào)整。
視頻案例分析：斯奈德如何幫助供應(yīng)商提供降低成本，并與供應(yīng)商分析降低成本帶來的利益視頻案例分析
現(xiàn)場實訓(xùn)（二）：對某供應(yīng)商要求調(diào)價分析和核算方法（成本構(gòu)成指數(shù)變動與價格調(diào)整）
根據(jù)給定的2014年《供應(yīng)商成本構(gòu)成及報價表》及2014—2015年《供應(yīng)商成本構(gòu)成變動表》進行總成本變動計算
4、要求供應(yīng)商降價的八大時機
5、如何應(yīng)對供應(yīng)商要求漲價的問題
 ◇ 如何分析供應(yīng)商要求漲價的原因
 ◇ 如何利用供應(yīng)商要求漲價的時機，要求供應(yīng)商解決供貨質(zhì)量與交貨期問題
案例分析：青島海爾供應(yīng)商要求漲價的時機，要求改進包裝和實行VMI，降低采購成本的成功案例分析

第五部分、采購價格決策
一、采購價格和TCO決策
1、何謂采購價格與采購總成本TCO（采購總成本TCO=采購價格+非價格因素成本）
2、如何量化非價格因素成本——如何對非價格因素成本進行費用化分析
案例分析：某企業(yè)將供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、運輸、交期、付款方式等非價格成本因素進行量化及費用化的成功案例分析
現(xiàn)場實訓(xùn)（三）：如何根據(jù)多家老供應(yīng)商過去一年的質(zhì)量、交貨、服務(wù)績效考核結(jié)果及所提供的附加值（VMI、JIT等），將非價格因素成本定量化、成本化，并對下一年報價進行價格修正和排名，為選擇供應(yīng)商和采購價格決策提供依據(jù)
二、產(chǎn)品壽命周期各階段的采購價格決策——如何通過產(chǎn)品壽命周期個階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價
1. 投入期（新品開發(fā)、銷量低）的成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
2. 成長期（銷量、利潤快速增長，供不應(yīng)求）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
3. 成熟期（供求平衡）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
4. 衰退期（需求迅速下降，供過于求產(chǎn)品退出市場）成本特征、市場競爭狀況及采購價格決策
案例分析：三菱重工空調(diào)研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購價格政策的案例分析
三、學(xué)習曲線的價格決策
1、學(xué)習曲線的概念
2、工人作業(yè)熟練程度對降低作業(yè)成本的影響
3、如何利用學(xué)習曲線進行采購價格決策
案例分析：美的空調(diào)利用學(xué)習曲線分析供應(yīng)商成本構(gòu)成變化，降低采購價格成功案例分析
四、化整為零的價格決策
案例分析：某企業(yè)對建設(shè)工程總包項目，逐項進行成本構(gòu)成分析，找出虛假報價的項目，壓縮總采購價格的成功案例分析
五、化零為整的采購價格決策——如何通過化整為零和化零為整的方法確定采購價格
案例分析：深圳移動將過去一年辦公用品、勞防用品的采購總金額作為采購談判籌碼，大大降低了供應(yīng)商的報價
六、量本利（盈虧平衡）分析法——年度外協(xié)訂貨價格確定方法
案例分析:快魚服飾利用量本利分析法，對外包運輸單價進行價格決策成功案例分析

第六部分、降低采購成本有效途徑及成功案例分析
一、采購如何參與產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析——降低采購成本必須從設(shè)計開始
1. 產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）概念
2. 產(chǎn)品價值分析與價值工程 （VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計理念上的差異給降低成本帶來的啟示
二、如何推進零件標準化，降低采購與庫存成本徑
1.如何通過推行標準化設(shè)計，減少通用件品種、規(guī)格
2.如何通過推行標準化設(shè)計，將非標件向通用件轉(zhuǎn)化
案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例
三、對應(yīng)不同類型物料采購金額與風險，降低采購成本四大戰(zhàn)略
1. 策略型采購戰(zhàn)略
2. 關(guān)鍵型采購戰(zhàn)略
3. 杠桿型采購戰(zhàn)略
4. 戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略
案例分析：山東臨工根據(jù)“采購產(chǎn)品細分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例
四、產(chǎn)品ABC分類分析，對A類物資的采購成本重點控制
1. 產(chǎn)品ABC分類的方法
2. 產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應(yīng)用
案例分析：上海寶鋼集團備品備件利用ABC分類，確定同供應(yīng)商合作策略的撐桿類分析
五、集團公司如何建立統(tǒng)一采購的運作體制，降低采購成本
1. 對統(tǒng)一采購的不同理解及新的內(nèi)涵
2. 哪些需求可以實現(xiàn)統(tǒng)一采購
3. 如何通過統(tǒng)一采購與供應(yīng)商建立更緊密地合作伙伴關(guān)系，確保資源供應(yīng)安全和穩(wěn)定。
案例分析：魯西化工集團推行統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)支付、統(tǒng)談分簽分支付的統(tǒng)一采購方式大幅降低采購成本。
六、如何通過改革供應(yīng)商供貨方式，降低采購成本和提升供應(yīng)商供貨服務(wù)水平
1.入廠物流與生產(chǎn)物流一體化規(guī)劃，與供應(yīng)商實行產(chǎn)能、包裝容器、網(wǎng)上訂貨信息平臺與收貨窗口對接，降低采購總成本
視頻案例分析：沈陽采埃夫?qū)嵭芯W(wǎng)上采購，設(shè)置收貨窗口時間案例分析
2.如何減少一級供應(yīng)商數(shù)量，實現(xiàn)模塊化采購
案例分析：上海大眾與華特汽車合作，實現(xiàn)后備箱總成（含工具）采購與物流配送上線服務(wù)外包，降低庫存與物流成本成功案例分析
3.如何推行本地供應(yīng)商JIT、排序供貨
視頻案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件為一汽大眾汽車提供JIT、排序供貨案例分析。
4.如何實行VMI下結(jié)算
視頻案例分析：金杯江森汽車內(nèi)飾件實行物料下線介紹案例分析
5.如何實行循環(huán)取貨（Milk Run）
案例分析：上海通用東岳工廠與東昌西泰克合作，實行Milk Run與集運，降低采購成本的成功案例分析。
6.如何利用互聯(lián)網(wǎng)進行間接物料“網(wǎng)上工業(yè)超市”采購
案例分析：震坤行網(wǎng)上工業(yè)超市采購案例分析及照片分享
7.如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”，實現(xiàn)倉儲采購?fù)獍?BR>視頻案例分析：震坤行為企業(yè)提供類似自動售貨柜的智能小倉庫和間接物料寄售，自動補貨，利用“互聯(lián)網(wǎng)+”，實現(xiàn)倉儲采購?fù)獍晒Π咐治?BR>8.系統(tǒng)采購與供應(yīng)商集成
案例分析咨詢案例分析：江西銅業(yè)如何對900家供應(yīng)商進行調(diào)查、踩點，發(fā)現(xiàn)問題，并對供應(yīng)商進行整合的成功案例分析
9.委托代理采購 
視頻案例分析：上海大眾動力總成實現(xiàn)備品備件采購?fù)獍?，確保供貨與低采購成本成功案例分析

第七部分、采購成本影響因素分析及采購成本降低績效評估方法
一、影響采購成本的主要因素分析
二、利用魚刺圖分析銷售、PMC、采購、設(shè)計、質(zhì)保、財務(wù)等部門協(xié)作不良及執(zhí)行不力導(dǎo)致采購成本增加的種種表現(xiàn)
二、統(tǒng)計各部門協(xié)作不良及執(zhí)行不力對采購成本影響的頻次及權(quán)重，確定重點改善對象
三、對比不同時期供應(yīng)鏈各部門協(xié)作不良及執(zhí)行不力的頻次變化，評估各部門改善程度
四、根據(jù)統(tǒng)計指數(shù)原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，統(tǒng)計計算各部門協(xié)作與執(zhí)行力改善程度，評估降低采購成本總體績效
案例分析：分析翟光明為安德烈斯斯蒂爾電動除草機有限公司提降低采購成本因素分析咨詢方案
現(xiàn)場實訓(xùn)（四）：根據(jù)給定的企業(yè)背景資料，統(tǒng)計各部門協(xié)作不良及執(zhí)行不力對采購成本影響的頻次及權(quán)重，確定重點改善對象；根據(jù)2年資料，統(tǒng)計計算各部門協(xié)作與執(zhí)行力改善程度，評估降低采購成本總體績效

第八部分、如何提升與供應(yīng)商商務(wù)談判能力—與供應(yīng)商利益交換是成功談判的基礎(chǔ)
一、采購談判常處于被動接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因產(chǎn)品設(shè)計未考慮采購成本導(dǎo)致采購談判被動的教訓(xùn)，
二、如何應(yīng)對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
1、如何獲得有利授權(quán)——采購談判成功的關(guān)鍵
2、采購人員如何與授權(quán)者達成共識——談判目標是降低采購成本及未來隱性成本而不只是降低價格
3、談判中采購部門與使用部門角色的正確定位
案例分析：某企業(yè)使用部門制定供應(yīng)商導(dǎo)致采購談判處于被動狀態(tài)，造成重大損失的教訓(xùn)
三、如何拓展采購談判的思路
1、如何理解同供應(yīng)商談判的籌碼——不只是金錢，而是能給對方帶來的利益
案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破西門子壟斷降低90億元成本的成功案例
2、如何理解談判中雙贏——價格談判的博弈永遠帶不來雙贏
案例分析：重慶李爾汽車內(nèi)飾件采購談判注重降低非價格因素成本，大幅降低庫存的成功經(jīng)驗分析。
3、 如何將蛋糕做大——整合采購渠道，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
案例分析：江西銅業(yè)對幾百家供應(yīng)商進行整合，提高了談判籌碼，大幅降低采購成本的案例分析。
四、雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈
游戲帶來的啟示：
1、如何建立信任關(guān)系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風險

第九部分、采購談判十大策略
1. 獲取談判對手情報策略
2. 內(nèi)部授權(quán)策略
3. 價格妥協(xié)與實行成本轉(zhuǎn)移策略
案例分析：日豐企業(yè)集團同供應(yīng)商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
4. 角色策略
案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗。
5. 談判進程與時間把握策略
6. 談判地點策略
7. 議題與目標策略
案例分析：雅新電子有限公司在采購談判中，讓供應(yīng)商內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)降低物流成本的目標
8. 讓步策略
9. 權(quán)利限制策略
10. 應(yīng)對不同地位供應(yīng)商的談判策略
案例分析：蘇泊爾同供應(yīng)商進行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗

第十部分、采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會說不如會聽、會看
案例分析：某企業(yè)項目采購經(jīng)驗帶來的啟示：“說的不等于寫的、寫的不等于做的”
技巧二：先苦后甜
案例分析：我國動車組引進項目成功談判，西門子自愿降價和技術(shù)轉(zhuǎn)讓帶來的啟示
技巧三：利益驅(qū)動
案例分析：柳州汽車在原材料漲價時刻，迫使供應(yīng)商維持供貨的奧秘
技巧四：“托兒”
案例分析：青島格林瑪特禮品公司要求供應(yīng)商降價的談判技巧
技巧五：先斬后奏
案例分析：美馳車橋接受供應(yīng)商漲價后，采用吹毛求疵策略要求供應(yīng)商提供質(zhì)量和改善服務(wù)
技巧六：畫餅充饑
案例分析：某企業(yè)利用公司項目投資計劃展示發(fā)展前景，打破價格談判僵局
技巧七：循環(huán)邏輯
案例分析：某企業(yè)利用質(zhì)量、交貨期、合同期作為籌碼成功阻擊供應(yīng)商漲價要求
技巧八：把餅做大
案例分析：上海大眾汽車將一級供應(yīng)商降位二級供應(yīng)商作為同集成供應(yīng)商籌碼實現(xiàn)采購價格持續(xù)降低
技巧九：利用合作關(guān)系
案例分析：上海通用汽車通過內(nèi)飾件外協(xié)項目打包，形成合作關(guān)系勝過買賣關(guān)系，提高供應(yīng)商忠誠度
技巧十： 促進成交
案例分析：某企業(yè)利用價格讓步獲得利益回報，同時促進成交

第十一部分、模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
一、分采購方和銷售方
二、各方選配學(xué)員扮演主談、紅臉、白臉、強硬派、清道夫角色
三、根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標，討論一下問題：
1.如何對本方和對方期望達成的談判目標（價格、數(shù)量、合同期、交貨期、付款期），按緊迫程度進行排序，確定核心利益；
2.如何尋找雙方可以交換利益的談判目標
3.如何通過妥協(xié)換取本方的核心利益
四、雙方進行根據(jù)采購方和銷售方各自獲得的談判背景資料及談判目標進行談判
五、發(fā)布談判結(jié)果，評估各方談判績效

講師簡介 翟光明
    上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師、現(xiàn)任某外資企業(yè)采購物流總監(jiān)，兼任SGS、德國萊茵TUV、上汽集團培訓(xùn)中心首席采購供應(yīng)商管理高級培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、家電、能源）提供包括“采購管理實務(wù)”、“戰(zhàn)略采購與成本降低”、“零成本采購與談判技巧”、“采購風險管理與控制” 、“庫存控制與倉庫管理”、“現(xiàn)代倉儲與高效配送實務(wù)”、“工廠內(nèi)部物流管理與控制”、“物流外包與風險控制運作實務(wù)”、“生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）”、“供應(yīng)商管理、開發(fā)與評估操作實務(wù)”等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進外資企業(yè)采購、物流、倉儲管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，是國內(nèi)制造型企業(yè)采購、物流與供應(yīng)鏈及庫存管理著名專家之一，任07上海市教委“制造企業(yè)物流實訓(xùn)中心”項目負責人，任07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團團長。書籍有：《制造業(yè)物料控制與倉儲管理》職業(yè)培訓(xùn)教材、《采購與供應(yīng)商管理》主編。

內(nèi)訓(xùn)著名企業(yè)：
 ◇ 汽車、機車制造：華晨寶馬、通用五菱汽車、江淮汽車、起亞汽車、比亞迪汽車、重慶長安汽車、重慶長安鈴木汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風日產(chǎn)汽車、鄭州日產(chǎn)、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團、柳州（東風）汽車、宇通客車、五菱發(fā)動機、廣本發(fā)動機、上海大眾發(fā)動機、襄樊東風康明斯發(fā)動機、上?？得魉?、一汽大眾發(fā)動機、秦皇島旭硝子汽車玻璃、上海耀華玻璃、、上海制動系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、成都艾特航空、上海延鋒偉世通汽車內(nèi)飾件、重慶李爾汽車內(nèi)飾件、南車集團四川資陽機車、株州電力機車、株州時代集團、青島龐巴迪機車、美國西屋（中國）、阿爾斯通（天津）等。
 ◇ 移動電信、電力：西藏自治區(qū)移動、廣東省移動、廣西省移動、海南省移動、江蘇省移動、天津市移動、順德移動、佛山移動通訊、四川遂寧移動、、湛江移動、南通電信、四川電信、東軟飛利普、廣東北電、諾基亞通訊設(shè)備、上海阿爾卡特-貝爾、湛江電力、文城國家電網(wǎng)、大亞灣核電站、秦山核電站
 ◇ 電子、IT：東莞科泰電子、廣東德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長城電腦、上海達豐電腦、上海貝嶺、上廣NEC液晶顯示器等。
 ◇ 化工/能源/冶煉備品備件（采購物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈陽東北公司、北京中油測井、上海寶鋼集團、寧夏青銅峽鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、中國鋁業(yè)等。
 ◇ 家電、制冷、機械制造：、安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電百得（蘇州）電動工具、上海通惠開利空調(diào)、杭州西子奧迪斯電梯等。
 ◇ 生物制藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海三維制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、東瑞制藥（蘇州）、北京國藥股份、上海國藥股份、深圳一致藥業(yè)、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團、石家莊以嶺藥業(yè)、無錫阿斯利康制約等
 ◇ 飲料、食品：匯源果汁、光明乳業(yè)、蒙牛乳業(yè)、伊利乳業(yè)、青島圣元乳業(yè)、西安銀橋乳業(yè)、四川雪花華潤啤酒、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、廣東喜之郎集團、上海冠生園食品、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
第三方物流（3PL）/運輸：中化國際、馬士基（中國）、中遠集團、中遠廈門分公司、中外運集團、中儲股份上海分公司、福州鐵路分局、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場、上海安吉TNT物流。