企業(yè)采購(gòu)管理中關(guān)鍵的問(wèn)題分析與解決

● 培訓(xùn)目標(biāo)
本課程從企業(yè)采購(gòu)成本分析到成本管理與控制控制----銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、質(zhì)量管理等方面入手，從企業(yè)供應(yīng)鏈管理的高度，以實(shí)戰(zhàn)案例為背景，對(duì)采購(gòu)談判前、談判中的要點(diǎn)進(jìn)行分析，讓學(xué)員基本掌握與供應(yīng)商在合作前、合作中的談判策略、方法與技巧；了解采購(gòu)談判與基于供應(yīng)鏈成本控制為目標(biāo)的談判者使命，如何進(jìn)行有效的采購(gòu)成本分析，為未來(lái)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的商務(wù)合作創(chuàng)造充分的條件。

● 培訓(xùn)內(nèi)容
問(wèn)題一：如何搞好采購(gòu)職責(zé)定位
             ——搞好采購(gòu)跨部門(mén)協(xié)作關(guān)鍵
一、目前生產(chǎn)企業(yè)管理面臨的十大問(wèn)題和十大機(jī)遇
二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)
案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)價(jià)格與采購(gòu)成本的認(rèn)識(shí)
1、 傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新
2、為什么降低采購(gòu)成本必須要搞好跨部門(mén)協(xié)作，
3、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門(mén)不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門(mén)在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。
4、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問(wèn)題。
5、Sourceing、SQE、設(shè)計(jì)部門(mén)合作降低采購(gòu)成本
案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例四、如何進(jìn)行采購(gòu)職責(zé)定位——如何解決采購(gòu)充當(dāng)救火隊(duì)員的問(wèn)題
1、采購(gòu)、計(jì)劃、生產(chǎn)與銷售不協(xié)調(diào)暴露出的問(wèn)題
2、跨部門(mén)協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析
3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運(yùn)作體系。
案例分析：三一重工通過(guò)（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化Sourcing供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理的職能成功案例

問(wèn)題二  采購(gòu)為何要前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
                               ————降低采購(gòu)成本如何從源頭做起
一、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開(kāi)始
１、采購(gòu)、質(zhì)量與設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的不同關(guān)注點(diǎn)分析
２、如何解決產(chǎn)品質(zhì)量、功能與成本之間的關(guān)系
案例分析：上海輕工設(shè)計(jì)院為客戶提供要是工程，推行限額設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)成本的成橄欖分析
二、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序及業(yè)務(wù)涉及的活動(dòng)
１、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序
２、采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要活動(dòng)
案例分析：華為為移動(dòng)公司提供移動(dòng)通訊設(shè)備，采購(gòu)參與前期投標(biāo)業(yè)務(wù)，降低成本從設(shè)計(jì)標(biāo)書(shū)開(kāi)始案例分析。
三、采購(gòu)如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析的十八共識(shí)
1）價(jià)值工程分析的基本概念（VA/VE）
２）如何進(jìn)行價(jià)值工程分析（VA/VE）　
2）涉及采購(gòu)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）要解決的十八個(gè)問(wèn)題分析
案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來(lái)的啟示
四、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購(gòu)成本與減少呆料的重要途徑
案例分析：某企業(yè)對(duì)氧氣鋼瓶閥門(mén)改進(jìn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化，降低采購(gòu)、庫(kù)存成本的成功分析案例

問(wèn)題三：如何正確處理采購(gòu)價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
             ——如何確定物料質(zhì)量與采購(gòu)價(jià)格決策標(biāo)準(zhǔn)
一、ISO900、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
二、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購(gòu)策略
三、導(dǎo)致供應(yīng)商質(zhì)量分歧的六個(gè)原因
四、避免質(zhì)量檢驗(yàn)分歧的四大措施
五、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法
案例分析：某企業(yè)利用封樣、為供應(yīng)商提供檢驗(yàn)工裝和指定選用檢測(cè)設(shè)備避免質(zhì)量測(cè)查分歧。

問(wèn)題四 如何進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析
                   ——如何制作供應(yīng)商成本分析模版
一、詢價(jià)技巧
1）如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行
2）如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過(guò)詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購(gòu)《詢價(jià)對(duì)比表》分析）
3）詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求
案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過(guò)詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。
二、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑
1、化整為零與化零為整分析法——如何通過(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成
案例分析：新安股份對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。
2、 成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何制作供應(yīng)商成本分析與報(bào)價(jià)模版
視頻案例分析：上海大眾汽車如何為供應(yīng)商提供成本分析模版要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)的視頻分析
案例分析：某汽車座椅企業(yè)供應(yīng)商報(bào)價(jià)模版
3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過(guò)產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)
案例分析：上海通用汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析
4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過(guò)非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購(gòu)綜合成本（案例操作）
案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析
5、 量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹
三、成本分析與報(bào)價(jià)單審核
1、 供應(yīng)商提高價(jià)格21條原因
2如何得到供應(yīng)商“可能的底價(jià)”24條經(jīng)驗(yàn)
四、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)

問(wèn)題五 如何制定應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的策略
                          ——如何建構(gòu)建合作關(guān)系比買(mǎi)賣更重要的供應(yīng)鏈
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問(wèn)題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法
案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不牛”的供應(yīng)商做起取得顯著成效案例分析。
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商
 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析
案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析
 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源
 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開(kāi)放做起。
案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作
1）伙伴供應(yīng)商的特征
2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例。

問(wèn)題六 如何整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，
　　　　　　——降低采購(gòu)成本和風(fēng)險(xiǎn)的重要途徑
一、企業(yè)業(yè)務(wù)外包給采購(gòu)管理帶來(lái)的六大啟示
二、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)量整合
1、供應(yīng)商集成
案例分析：從某企業(yè)對(duì)９００家備品備件供應(yīng)商調(diào)查、踩點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題帶來(lái)的啟示
2、系統(tǒng)供貨
案例分析：上海大眾汽車從CKD、SKD向SV采購(gòu)模式的發(fā)展帶來(lái)的啟示
3、委托代理采購(gòu)
案例分析：上海通用汽車維修備品備件采購(gòu)?fù)獍某晒Π咐治?BR>三、如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行資源整合
1.供應(yīng)商早期介入
2.共同解決質(zhì)量、成本、服務(wù)問(wèn)題
3.從單純供貨向提供全方位的物流服務(wù)轉(zhuǎn)化
案例分析：山東臨工利用新建廠房機(jī)會(huì)，將廠內(nèi)物流外部，實(shí)現(xiàn)臺(tái)套配送上線的成功案例分析
4.從單純確保交貨質(zhì)量向產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)保障轉(zhuǎn)化
5.排除協(xié)作接口障礙——改進(jìn)包裝方式
案例分析：上海大眾、通用汽車、美的、海爾工位器具照片展示

問(wèn)題七 如何確定供應(yīng)商開(kāi)發(fā)程序與分工
——要確保供應(yīng)商供貨質(zhì)量與服務(wù)就必須從供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與簽約做起
一、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)程序
案例分析：某企業(yè)從供應(yīng)商制造審查、報(bào)價(jià)、現(xiàn)場(chǎng)考察、確定潛在供應(yīng)商、產(chǎn)品試制、產(chǎn)品審核到批準(zhǔn)采購(gòu)的操作程序分析
二、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)分工與職責(zé)
1、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)中Sourceing如何與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作
2、質(zhì)量、技術(shù)評(píng)審與商務(wù)談判的操作過(guò)程
3、Sourceing與SQE、技術(shù)人員進(jìn)行分工與協(xié)作的成功經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)分析
三、如何在采購(gòu)協(xié)議中明確供應(yīng)商的責(zé)任和義務(wù)，為日后執(zhí)行合同打下基礎(chǔ)
１、如何避免供應(yīng)商到貨隨意的問(wèn)題
２、如何處理供應(yīng)商產(chǎn)品描述不規(guī)范問(wèn)題
３、如何處理供應(yīng)商退換貨問(wèn)題
４、如何處理到貨交接責(zé)任問(wèn)題
５、如何處理質(zhì)量改進(jìn)問(wèn)題
６、如何處理ＶＭＩ相關(guān)責(zé)任問(wèn)題
７、如何規(guī)范處理緊急采購(gòu)事務(wù)
８、Sourcing與buyer分離，如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問(wèn)題
視頻例分析：某企業(yè)buyer如何解決供應(yīng)商與buyer不配合的問(wèn)題視頻案例分析

問(wèn)題八 如何解決供應(yīng)商考核與持續(xù)改進(jìn)問(wèn)題
　　　　　　　　　　　　　　——關(guān)鍵是兌現(xiàn)供應(yīng)商考核結(jié)果
一、供應(yīng)商考核的分工與職責(zé)
二、如何確定供應(yīng)商考核的量化指標(biāo)
三、如何設(shè)計(jì)供應(yīng)商考核方法
1、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置
2、加權(quán)指數(shù)定量考核的操作方法
 ◇ 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的基本原理
 ◇ 加權(quán)指數(shù)定量考核方法的拓展應(yīng)用
四、供應(yīng)商考核結(jié)果兌現(xiàn)
1．月度考核結(jié)果公布及份額確定
2．限期整改、停貨及取消資格
3、供應(yīng)商輔導(dǎo)、恢復(fù)供貨
4．年度綜合考核評(píng)價(jià)
五、Sourcing和ＳＱＥ對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)何種責(zé)任
１、Sourcing對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
２、質(zhì)保（ＳＱＥ）對(duì)供應(yīng)商考核結(jié)果及促使供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任
六 采購(gòu)質(zhì)量管理
1、 改善供貨商質(zhì)量十大手段
2、供貨商物料質(zhì)量管制十大實(shí)施手法
3、 采購(gòu)質(zhì)量控制應(yīng)檢查項(xiàng)目
4、 采購(gòu)物料驗(yàn)證方法協(xié)議

問(wèn)題九 如何強(qiáng)化供應(yīng)商交期管理
                   ——提升物料跟催的執(zhí)行力
一、采購(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)
 ◇ 采購(gòu)訂單下達(dá)前如何同其他部門(mén)及供應(yīng)商協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)什么？
 ◇ 如何根據(jù)物料計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度及供應(yīng)商供貨份額知道采購(gòu)計(jì)劃
二、 如何應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的問(wèn)題
視頻案例分析：某企業(yè)計(jì)劃采購(gòu)員有效應(yīng)對(duì)部分供應(yīng)商不配合的成功案例分析
三、如何強(qiáng)化物料跟催力度，確保物料供應(yīng)
 ◇ 物料短缺八大原因分析；
 ◇ 物料短缺七種預(yù)防對(duì)策；
 ◇ 確保供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的七個(gè)關(guān)鍵；
 ◇ 供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交期管理十種方法；
 ◇ 如何根據(jù)拉動(dòng)式生產(chǎn)來(lái)拉動(dòng)式采購(gòu)作業(yè)
視頻案例分析：美的改進(jìn)供應(yīng)商供貨模式，確保及時(shí)供貨的最新做法。
四、如何處理供應(yīng)商到貨的“問(wèn)題物料”
1、十種“問(wèn)題物料”形成的原因
2、視頻案例分析： “問(wèn)題物料”不及事處理帶來(lái)的后果
３、如何及時(shí)處理問(wèn)題物料
視頻案例分析：山東臨工采購(gòu)部門(mén)與質(zhì)保、物流部門(mén)協(xié)作，制定相關(guān)“問(wèn)題物料”處理程序，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

問(wèn)題十 如何解決采購(gòu)與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判處于被動(dòng)地位的問(wèn)題
　　　　　　　　　　　　　　　　——關(guān)鍵是談判準(zhǔn)備與策劃
一、采購(gòu)與強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商談判為何處于被地位
二、如何分析談判籌碼
三、如何提升談判能力
四、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的談判技巧
五、采購(gòu)談判的十大技巧
六、 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買(mǎi)賣雙方分組模擬談判）
1、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
2、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
3談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
4、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
5、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
電子版附件（自帶U盤(pán)）：《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)管理辦法》、《采購(gòu)合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》

● 專家介紹 翟光明   
   上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，國(guó)家采購(gòu)物流師職業(yè)鑒定項(xiàng)目創(chuàng)始人，上海某企業(yè)集團(tuán)采購(gòu)物流總監(jiān)，兼任上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心、中德跨國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中心、德國(guó)萊茵TUV、通標(biāo)SGS高級(jí)物流與供應(yīng)鏈管理高級(jí)培訓(xùn)、咨詢師。根據(jù)TS16949、ISO-9000、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車業(yè)、制造、電子業(yè)）提供包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與管理、采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售物流一體化、采購(gòu)管理實(shí)務(wù)、采購(gòu)談判技巧、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制、、采購(gòu)與供應(yīng)商管理、戰(zhàn)略采購(gòu)與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十多年，是國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)管理著權(quán)威家之一。任2007年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)。任07年上海市教委重點(diǎn)項(xiàng)目“制造業(yè)物流實(shí)訓(xùn)中心”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人， 07年中國(guó)制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，09勞動(dòng)部《制造業(yè)物料控制與倉(cāng)儲(chǔ)管理》職業(yè)培訓(xùn)教材編著、《采購(gòu)與供應(yīng)商管理》教材主編。在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。
曾服務(wù)的著名企業(yè)：
汽車、機(jī)車業(yè)：上海大眾、一汽集團(tuán)、金杯通用、鄭州宇通客車、上海聯(lián)合汽車電子、上海制動(dòng)系統(tǒng)、寧波天合汽車、上海匯眾汽車、埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、成都艾特航空、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、中國(guó)彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚、襄樊東風(fēng)康明斯、上?？得魉埂⒅貞c李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬(wàn)眾國(guó)際空調(diào)、上?？铺┙煌照{(diào)、煙臺(tái)鐵姆肯軸承等、株洲電力機(jī)車、株洲西門(mén)子機(jī)車、美國(guó)西屋機(jī)車公司（北京）辦事處、南車集團(tuán)資陽(yáng)汽車廠、上海通訊工廠、青島龐巴迪等
化工/能源：北京中油測(cè)井技術(shù)服務(wù)、中國(guó)鋁業(yè)、上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團(tuán)、湖南漣源鋼鐵集團(tuán)、深圳大亞灣核電站、湛江石油等
生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)等
電子、IT/通訊：廣西移動(dòng)通訊（維修備件物流）、廣東佛山移動(dòng)通訊（維修備件物流）、四川遂寧移動(dòng)、北京摩托羅拉北亞中心（北京備件中心）、上海西門(mén)子數(shù)字程控通訊、上海西門(mén)子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信等、北京東芝三廣醫(yī)療。
機(jī)械制造：山東臨工、安徽滁州博西華制冷、上海開(kāi)利空調(diào)、沈陽(yáng)EMERSON谷輪冷凍機(jī)、百得（蘇州）電動(dòng)工具、株州西門(mén)子電力機(jī)車、長(zhǎng)春阿特拉斯手動(dòng)工具、上海舒勒壓力機(jī)、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）等。消費(fèi)品：上海通惠開(kāi)利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長(zhǎng)虹集團(tuán)、耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。
物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰克