全面薪酬激勵機制

全面薪酬激勵機制(梁雅杰)課程介紹：

編輯推薦
以更好地理解和掌握崗的撰寫、崗位評價、下屬的薪酬問題的處理和企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的確定。
　　　　　　　 ——美國通用電氣醫(yī)療臨床系統(tǒng)麻醉呼吸機全球事業(yè)部總經(jīng)理MattiELehtonen
詳細分析了建立薪酬管理系統(tǒng)的方法與過程，指導企業(yè)在面對人才市場壓力的情況下，始終保持人力資源優(yōu)勢和競爭力。
　　　　　　　 ——中國機械工業(yè)集團公司副總裁劉大山
詳盡探討的“DB薪點制崗位評估系統(tǒng)”，可以幫助企業(yè)設(shè)計工資架構(gòu)，并結(jié)合人才市場的發(fā)展趨勢進行薪酬管理，這正是企業(yè)人才戰(zhàn)略與規(guī)劃至關(guān)重要的內(nèi)容之一。
　　　　　　　 ——中赫集團公司副總裁王志宇
是按照企業(yè)操作實施薪酬戰(zhàn)略和管理項目的思路，具有很強的實用性與指導作用，可以作為國內(nèi)外大中型企業(yè)人力資源經(jīng)理人、高級管理者、企業(yè)負責人進行人力資源管理的重要參考
　　　　　　　 ——中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金CFO郭濤

課程大綱：

第1章　什么是薪酬
　薪酬的定義
　開始，我們有必要花點時間解釋一下什么是薪酬，以確保大家理解薪酬的概念。在下一章我們將討論如何制定適當?shù)男匠暌?guī)劃，以實現(xiàn)商業(yè)目標。
　 令人出乎意料的是，關(guān)于薪酬的定義并不很多。教科書當然提到了可酬因素及薪酬管理，但是薪酬的定義卻很難找到。這很令人吃驚，因為人們每天大半時間用于工作或往來奔波，以獲得報酬、工資或薪酬。關(guān)于薪酬的定義包括下列要素：
•一般是作為付出的回報，如從勞動中獲得的工資及其他經(jīng)濟利益；
•因提供服務而取得的報酬，或因損失獲得的物質(zhì)補償，例如金錢。
由此可見，這些定義都贊同：薪酬是因工作或提供服務而獲得的回報。然而大部分員工都不會從“什么是薪酬”的角度來思考。雖然他們很清楚自己每月的工資是多少，臨近年底還推測年終獎金的多少。我們知道薪酬除了付給員工的工資外，還包含若干本質(zhì)上非貨幣的成分。
　 薪酬的分類
　　外在薪酬
　 外在薪酬的一個主要組成部分，是所有員工都極其熟悉的月薪。第二個主要組成部分就是前面提到過的年終獎金，它依賴于公司的業(yè)績可觀與否，經(jīng)常是以若干個月的工資的形式來支付的。月薪和年終獎金被稱作外薪酬，是老板付給完成了職責范圍內(nèi)工作員工的報酬。月薪和年終獎金可以而且實際上應該給員工傳遞這樣一種信息：對公司而言什么是重要的，公司希望員工怎么做。外在薪酬還包含年度調(diào)薪及加班費。近年來，外在薪酬的一個重要趨勢是，公司增加了給予員工的長期激勵。典型的長期激勵（LTI）包括股票期權(quán)、限制性股票或股票增值權(quán)（SAR）。長期激勵計劃經(jīng)常持續(xù)3年以上，股票期權(quán)、限制性股票及股票增值權(quán)在規(guī)定期限后才可出售或兌現(xiàn)。
　　間接薪酬
外在薪酬有一個重要的分支，被稱作間接薪酬。間接薪酬通常是指福利項目：包括養(yǎng)老保險，貸款，人壽、事故、傷殘和醫(yī)療保險；還包括午餐、茶歇等休息時間，以及新年等法定節(jié)假日。你可能還需要加上付給員工的餐飲、住房或醫(yī)療津貼。
外在薪酬還有一個常被忽略的方面。你肯定讀過管理類的教科書，里面講到首席執(zhí)行官或管理者幾乎天天在其工廠或辦公室走一圈。他們知道一些員工的名字，并會停下來贊揚員工的良好工作或做法�！白邉邮焦芾怼笔侨怂仓�，并產(chǎn)生了積極的效果。因此表揚是外在薪酬的一種典型形式。此外，大家也都知道，員工喜歡為知名的或國際化的公司工作。如果有朋友在同一家公司，員工也傾向于留在該公司工作。因此，社會條件也可能成為挽留員工的因素。
　　內(nèi)在新酬
內(nèi)在薪酬也是激勵和挽留員工的一個關(guān)鍵因素�，F(xiàn)在員工們都要求在工作中獲得更大的滿足，以及在工作和生活之間取得更好的平衡。對大多數(shù)員工來說（可能不是對所有員工），薪酬仍是一個主要驅(qū)動力，于是內(nèi)在薪酬在挽留核心員工上變得越來越重要。
內(nèi)在薪酬是員工對于公司的感覺和認識的獎勵。例如員工日益要求獲得更大的發(fā)展及承擔更有挑戰(zhàn)性的工作，那些沒有專門為高績效員工設(shè)立發(fā)展規(guī)劃的公司會發(fā)現(xiàn)，他們很難吸引能幫助公司成長的人才。內(nèi)在激勵是員工成為公司一份子的感覺。他們對工作有興趣嗎？有沒有晉升的機會？有恰當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃嗎？對該規(guī)劃的管理僅是口惠而實不至的嗎？上級管理者是否愿意傾聽他們的改進意見？他們能接觸到上司嗎？如果這些都做到位，將會增強公司激勵及挽留人才的效果。
　　以技能為基礎(chǔ)的薪酬
　 還有一些公司會為了獲取特定的技能而付給員工報酬，不管它們是技術(shù)技能，還是為顧客服務或者是學習顧客所用語言的技能。這種方法產(chǎn)生的問題是：當員工換到其他的工作崗位時，雖然這個新的崗位不再需要這項特定的技能，但是員工仍領(lǐng)取這份津貼。因此，在設(shè)計薪酬規(guī)劃時，應當注意把津貼限制在必需的崗位上。
　 本章小結(jié)
本章關(guān)于薪酬的簡要介紹表明，你付給員工的薪酬“應當認真管理，全面考慮”，以確保薪酬與企業(yè)目標一致。整體薪酬包括工資、獎金和長期激勵，還包括間接薪酬，這也是公司一筆可觀的開支。外在薪酬是鼓勵員工成長的重要組成部分，手段有表揚、職業(yè)規(guī)劃以及通過提出具有挑戰(zhàn)性的職責來滿足員工發(fā)展的需求。同時，員工的發(fā)展將為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來動力。最后一點也很重要，你要就如何支付薪酬，以及為什么支付薪酬，不斷地和員工進行溝通。

　　第2章　確定薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)
企業(yè)宗旨以及源于企業(yè)宗旨的價值觀是構(gòu)建公司薪酬規(guī)劃的重要組成部分。本章對企業(yè)宗旨和價值觀及它們是怎樣產(chǎn)生的做一個簡短的介紹，以確立薪酬平臺的基礎(chǔ)。
　　企業(yè)宗旨
盡管組織結(jié)構(gòu)不同，但是總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或公司執(zhí)行董事本質(zhì)上履行相同的職能。他們的職能就是決定公司的發(fā)展方向，滿足股東的需要。決定公司的發(fā)展方向是一個籠統(tǒng)的陳述，要通過許多活動的貫徹實施來推動公司發(fā)展，形成正確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、適當?shù)钠髽I(yè)規(guī)模，以及保持領(lǐng)先的能力。這些由首席執(zhí)行官或公司執(zhí)行董事傳達給員工、股東以及競爭者的信息，就稱為企業(yè)宗旨。
企業(yè)宗旨界定了公司做些什么，并決定了公司從事什么行業(yè)。許多公司會將企業(yè)宗旨裱上框，釘在公司接待室或者餐廳的墻上。就大多數(shù)公司而言，經(jīng)常同時伴有一項由企業(yè)宗旨而產(chǎn)生的價值觀。其實大多數(shù)人，包括公司本身，并不理解企業(yè)宗旨和公司價值觀的重要性。然而商業(yè)的歷史已經(jīng)清楚地表明，那些具有明確的企業(yè)宗旨，并被管理團隊貫穿于管理實踐之中的公司，在達成商業(yè)目標方面超過了競爭者。
什么是企業(yè)宗旨？它是怎樣形成的？企業(yè)宗旨通常是最高管理委員會經(jīng)過一系列分析得出的結(jié)果。這些分析將會探查到公司的弱勢和優(yōu)勢，并對外部競爭進行考察，以確定什么地方存在威脅，或者市場上制造過程或銷售渠道中還有哪些機會�；谶@些分析的結(jié)果，企業(yè)宗旨就被委員會制定和草擬出來了。企業(yè)宗旨肯定包括一個公司的商業(yè)范圍，即產(chǎn)品或服務的類型。此外，這些分析會指出產(chǎn)品和服務的市場，并決定如何把產(chǎn)品和服務送達到顧客那里（包括地域限制）。
價值觀
　 企業(yè)宗旨常常伴隨著企業(yè)價值觀。價值觀源于企業(yè)宗旨，闡明了公司進行商業(yè)活動時所堅持的信仰和原則。它們也影響著公司和員工、股東及客戶的交流和關(guān)系。價值觀詳細地說明了企業(yè)如何達成發(fā)展目標。例如，你可能熟悉這樣一句話“員工是我們最重要的財富”。
　　薪酬規(guī)劃
以上關(guān)于企業(yè)宗旨和價值觀的論述，看起來與確定薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)沒有直接的聯(lián)系。其實，企業(yè)宗旨和價值觀是薪酬規(guī)劃必要而不可分割的組成部分，是公司向員工傳達企業(yè)價值的基礎(chǔ)。薪酬規(guī)劃規(guī)范了員工的行為，并明確了哪些行為將受到鼓勵。事實上一個薪酬規(guī)劃應當：
•支持企業(yè)宗旨和價值觀，并與其保持一致；
•支持公司的人力資源戰(zhàn)略；
•正確地支付員工薪酬。
薪酬規(guī)劃確定了公司支付員工薪酬的依據(jù)。在構(gòu)建一個薪酬規(guī)劃時要做出若干決定，首先要決定如何支付員工報酬。從根本上來說，這意味著員工取得、的報酬是基于其個人貢獻，還是基于其對團隊、對部門或?qū)镜呢暙I。在決定給予員工報酬時，大多數(shù)公司根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，將至少結(jié)合上述兩個方面。因此員工將基于他們的工作獲得薪水，也可能會基于公司完成企業(yè)目標的情況得到獎金作為他們工資的一部分。支付員工薪酬的依據(jù)很多，比方說：
•員工具備的技能；
•和目標業(yè)績相比，員工所完成的業(yè)績；
•員工的忠誠度，通常視同其工作年限；
•員工在團隊中工作的方式；
•員工完成其工作及迎接挑戰(zhàn)所擁有的潛力。
除了按月支付員工薪水，要維持薪酬規(guī)劃還要在其他方面做出決定。年度加薪在世界各地的企業(yè)都是慣常的做法，但是加薪的幅度，各公司之間確實存在著差別。例如，在一些公司年度調(diào)薪是自動給予和發(fā)生的；而在另一些公司，調(diào)整是基于生活消費的增加及員工的業(yè)績。
　　新酬規(guī)劃的目標
薪酬規(guī)劃的基本目標即遵循前面概述的外在薪酬和內(nèi)在薪酬。薪酬規(guī)劃的目標包括滿足公司需要的薪酬規(guī)劃，其中包括解決工資支付的問題，發(fā)掘機會以及在合理范圍內(nèi)滿足員工的需求。具體來說一個好的薪酬規(guī)劃應當：
•有助于吸引、挽留和激勵員工。薪酬規(guī)劃支付員工薪酬的標準應當與同行業(yè)或市場中類似的公司相當；
•確保薪酬規(guī)劃具有能力或者靈活性以解決工資支付的問題。一個不能幫助管理者解決支付問題的規(guī)劃是需要修改或變更的；
•要發(fā)掘機會給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。薪酬規(guī)劃應當提供獎勵優(yōu)秀員工的方案，做到“業(yè)績計薪”或“獎勵優(yōu)秀”；
•薪酬規(guī)劃的溝通。這是一個常被忘記的方面，但是應該記住，由于新員工進入或現(xiàn)有員工離開公司，員工隊伍經(jīng)常變動。應該有一個及時而到位的溝通程序，以確保員工理解公司為什么以及如何支付薪酬，公司愿意在哪些方面獎勵員工。令人吃驚的是，有許多員工并不知道他們的月薪是怎樣確定的。
　　本章小結(jié)
總之，決定一個公司的薪酬規(guī)劃的基礎(chǔ)需要綜合考慮薪酬要素以及企業(yè)宗旨和價值觀。一般情況下，公司都有基本工資，即12個月的薪水。再加上相當于1個月或者2個月（根據(jù)行業(yè)情況）的工資作為固定獎金。公司也會提供一些津貼，如洗滌、交通、餐飲或手機費等。
另外，整體薪酬還包括獲得年終獎勵的機會，根據(jù)級別，員工還可能獲得長期獎勵。，整體薪酬還包含其他福利項目，如醫(yī)療保險、交通津貼等，員工級別不同，則待遇不同。
我們將在本書的后面更詳細地闡述整體薪酬及其與業(yè)績的聯(lián)系。

　　第3章　在公司中實施薪酬規(guī)劃的項目計劃
　 本書第1章、第2章介紹了設(shè)計和實施薪酬規(guī)劃的背景知識和基本理論。企業(yè)價值觀會給你一個清楚的概念——為什么支付薪酬，因為忠誠、業(yè)績，還是創(chuàng)新?你的薪酬規(guī)劃應當與企業(yè)宗旨聯(lián)系起來才會有效。
　 接下來要設(shè)計一個項目計劃，為實施薪酬規(guī)劃打下基礎(chǔ)。本章將詳細講解一個典型的為貫徹某一薪酬項目而定的項目計劃的各個步驟，說明每個步驟要做什么，以及每個步驟完成后預期可交付的成果。
　項目計劃
　　步驟1：確定工作小組和領(lǐng)導小組
　 項目計劃的第一步是成立一個工作小組，如果有必要的話，還要成立一個領(lǐng)導小組。工作小組一般由公司高級管理人員組成，這些人同時也是崗位評估委員會的組成成員，所有工作都要向他們匯報。通常工作小組不會超過六、七名成員。人力資源經(jīng)理主持小組的工作，同時兼做顧問和公司之間的聯(lián)絡(luò)人，還要負責向領(lǐng)導小組匯報項目的進展情況。項目支持人員負責項目的協(xié)調(diào)安排，如安排會議和面談等，并向人力資源經(jīng)理匯報工作。
　 根據(jù)需要，也有可能為項目組成一個領(lǐng)導小組，通常由公司規(guī)模決定。雖然其組成各公司之間可能會有不同，但是領(lǐng)導小組通常應該包括首席執(zhí)行官和首席運營官，有的可能還包括首席財務官。領(lǐng)導小組有兩個目的：一是保證項目沿著正確軌道進行；二是通過運用必要的權(quán)威，建導項目按照計劃完成。領(lǐng)導小組還要審核項目的階段性成果、期中報告，以及批準薪酬規(guī)劃的最終報告。
　　步驟2：確定基準崗位
一般規(guī)模的公司員工的數(shù)量在1 500人左右，而有些公司可能有好幾萬人。無論公司大小，實施薪酬規(guī)劃的過程都是相同的。
薪酬規(guī)劃的第二步要從員工那里收集關(guān)于崗位職能的信息。由于員工的數(shù)量較多，在通常情況下，訪問每一位員工并了解其崗位職責，一般來說并不可取或者成本高效率低。通常公司使用“分組”的方法，即運用一系列最新的組織結(jié)構(gòu)圖以及工作小組的知識、技能來確定公司的“基準”崗位�；鶞蕧徫槐欢x為一項工作崗位，它可能是一個獨立的崗位，如采購經(jīng)理或人力資源經(jīng)理，僅有一個任職人；而具有類似職能的多個崗位也可能被工作小組歸為一個基準崗位。例如，一組倉庫保管員可能有相似或同一的工作職能，這個由12～15名員工組成的團體就可被認為是一個基準崗位。工作小組確定基準崗位后，一個有1500多名員工的公司可能僅僅有l(wèi)20個不同的基準崗位。
交付成果：確定公司基準崗位。
　　步驟3：基準崗位分析
完成公司基準崗位的確定后就可開始第三步。第三步著重于描述每一個基準崗位的崗位職責。在一些公司里，現(xiàn)有的崗位說明書已經(jīng)可以反映這些信息。而在其他一些新公司里，可能是第一次正式運用崗位說明書說明基準崗位的職責。崗位說明書是準確反映基準崗位信息的結(jié)構(gòu)化文件。在本書崗位分析一章，將對崗位說明書做出解釋。
公司應當對于如何撰寫崗位說明書作出決定。一個合乎成本效益的選擇是由顧問去培訓公司的一部分員工。培訓時間一般為兩天，顧問教會這些員工怎樣訪談基準崗位的員工并從中獲取必要的信息，以及怎樣完成一份崗位說明書，包括從員工及其直接主管那里取得簽字認可。
如果是一家小公司，讓顧問來寫基準崗位說明書可能是有利的。顧問的經(jīng)驗豐富，能在相對短的時間里寫出相當數(shù)量的崗位說明書。選擇這樣做花費雖多，但如果時間寶貴，由顧問來完成可以加速該項目的進程。
應當注意步驟3是整個項目中耗費時間最多的步驟。如果一大組員工歸為一個基準崗位，面談過程可能需要進行2～3次，以確定在崗位職能上不存在分歧。把面談內(nèi)容寫出來，并取得員工及其上級主管的同意，也要花費很多時間。
交付成果：公司全部基準崗位的最新崗位說明書。
崗位分析的好處：
擁有訓練有素的崗位分析專員的好處之一是：他們有能力為將來新的或有實質(zhì)性改變的崗位進行面談并撰寫崗位說明書。這樣做不僅省錢，而且還能為崗位分析專員更好地理解公司打下基礎(chǔ)，使其能基于第一手材料提出有價值的建議。
步驟4：評估基準崗位
項目第4步的目標是按照系統(tǒng)有序的過程確定一個崗位的價值，也可以反過來說，是為公司確立內(nèi)部公平。“內(nèi)部公平”是薪酬規(guī)劃的核心。內(nèi)部公平基本上就意味著公平。在這里，公平的含義是：員工可以在實踐中這樣來比較他／她的工作：容易一些的級別較低、薪酬較低；更難一些的級別較高、薪酬較高。換句話說，不同崗位價值的差別是可以證明并向員工解釋的。

講師簡介：
資歷背景
　　梁雅杰（先生） 高級管理、人力資源顧問
　　美國布法羅商學院與人民大學聯(lián)辦EMBA碩士
　　1997年獲ASTD（美國培訓及發(fā)展聯(lián)合會）六級培訓師認證
　　梁雅杰曾為武漢大學MBA講授《項目管理》，并為數(shù)十家各類企業(yè)做過《項目管理》內(nèi)訓，清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心教授會員，定期為清華大學EMBA學員授課。北京大學MBA班特聘講師，外企人力資源協(xié)會特聘講師。梁雅杰成功將HAY/MERCER人力資源管理模式推行到所服務企業(yè)中；非常熟悉國內(nèi)外先進的薪酬管理、績效管理和培訓及發(fā)展管理，并成功在企業(yè)運用；在所服務過的公司中將人力資源管理的基礎(chǔ)平臺全部搭建起來；在建立人力資源基礎(chǔ)管理平臺后，能夠?qū)⑷肆Y源管理進一步細化、流程化。
授課風格
　　國內(nèi)外頂尖企業(yè)實際操作與高層管理經(jīng)驗，服務于眾多如：芬蘭艾科泰電子有限公司、美國江森自控大型企業(yè)；結(jié)合十數(shù)年培訓及咨詢經(jīng)驗，服務于國內(nèi)各型各類及各行業(yè)客戶；培訓追求互動，風趣幽默。
服務過的企業(yè)
所服務過的部分客戶 ：德國梅塞爾集團、恒基偉業(yè)、大唐電信、吉通通訊、首都機場、博時基金、PPG、科蒂斯（中國）、德邦化工集團、興業(yè)證券、神州數(shù)碼、廣東順德信用合作社、中國石油海洋總公司、華遠房地產(chǎn)、中國航天科技集團公司五院五零八所、中化集團、北京八億時空計算機有限公司、施樂、西門子、施耐德、伊萊克斯、愛普生、中國通用集團、松下集團、天士力集團、石家莊醫(yī)藥集團等

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