人才發(fā)展雙重晉升——任職資格與晉升機制體系設計

人才發(fā)展雙重晉升——任職資格與晉升機制體系設計(豆老師)課程介紹：

    透視華為百戰(zhàn)百勝的組織基因與設計精髓！
    華為人均產(chǎn)值多年來一直保持 250 萬～～300 萬，你的企業(yè)是多少？企業(yè)之間存在的巨大差距，其影響要素究竟是什么？
    華為這艘巨大航母的駕駛團隊，上百位副總裁幾乎無一例外的都是在公司創(chuàng)立的兩三年里加入的，你的企業(yè)幾年了？是否已經(jīng)凝聚了一批這樣的人才？
    員工要成為奮斗者，在華為需要申請和批準，這究竟是用什么來驅(qū)動的？
    任正非講：企業(yè)競爭力的核心不是人才，而是人才經(jīng)營機制，聽了這句話，你想到了什么？還在為人才的敬業(yè)度發(fā)愁？

【課程背景】：
1、員工的職業(yè)發(fā)展通道單一，企業(yè)面對競爭激烈的人才市場，如何留住骨干員工？
2、企業(yè)的業(yè)務迅速增長，核心人才跟不上企業(yè)發(fā)展的需求，如何通過資格標準實現(xiàn)有效牽引，加速人才成長？
3、面對激烈的市場競爭，如何讓員工像老板一樣思考，抓住每一次創(chuàng)造價值的機會？
4、團隊合作、知識積累、持續(xù)創(chuàng)新等企業(yè)戰(zhàn)略任務如何轉(zhuǎn)化為員工的實際行動？

【課程收獲】：
1、分析企業(yè)推行任職資格失敗的原因，分享華為任職資格管理的最新動向。
2、通過培訓，了解如何建立各類人員的任職資格標準的方法和認證方法
3、通過培訓，了解如何建立工作人員雙重晉升機制和長期激勵機制的核心內(nèi)容
4、通過培訓，了解任職資格體系建立的步驟與成功經(jīng)驗。

【授課方式】: 采用案例分析、情景演練、問題互動、小組討論與呈現(xiàn)

【課程大綱】：

第一天 管理方法篇
 
一、 業(yè)務決定組織、組織決定任職資格
1、ECO 組織——使能作戰(zhàn)
 ◇ 企業(yè)快速擴張的關鍵要素
 ◇ 企業(yè)三種類型的作戰(zhàn)模式
 ◇ 作戰(zhàn)模式對組織的要求
 ◇ 案例分析：華為 ECO 組織的成功轉(zhuǎn)型
2、任職資格——組織發(fā)展的基因
 ◇ 任職資格的核心：成就客戶
 ◇ 任職資格的基礎：團結(jié)合作、開放進取
 ◇ 任職資格管理的前提：明確員工的工作價值
 ◇ 任職資格管理的目的：把任務變成機會，提高員工敬業(yè)度
二、 職位族與職業(yè)發(fā)展通道設計
1、 職位族設計
 ◇ 從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
 ◇ 職位族管理的三大目標
 ◇ 職位族設計的方法與步驟
 ◇ 案例分析：華為公司的職族
2、 職業(yè)發(fā)展通道設計
 ◇ 從被動到主動,指引員工的發(fā)展方向
 ◇ 職業(yè)發(fā)展通道設計——雙重晉升機制
 ◇ 專家團模式實現(xiàn)管理與技術決策相分離
 ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展通道設計
 ◇ 員工職業(yè)發(fā)展指導原則
 ◇ 成長期、穩(wěn)定期、實現(xiàn)期員工職業(yè)發(fā)展管理特點
 ◇ 案例分析：IBM 公司職業(yè)發(fā)展通道
 ◇ 演練：職業(yè)發(fā)展通道設計
三、 組織轉(zhuǎn)型教練，重塑任職資格
1、任職資格管理的發(fā)展方向
 ◇ 組織轉(zhuǎn)型的密碼：任職資格
 ◇ 任職資格管理：從評估到賦能
 ◇ 激發(fā)員工發(fā)展的激情
 ◇ 長期持續(xù)的支持與賦能
2、 組織轉(zhuǎn)型教練
 ◇ 教練的基礎：四步法
 ◇ 教練的核心：當下、覺察、突破
 ◇ 教練成就客戶
 ◇ 教練團隊合作
 ◇ 教練開放進取
 
第二天 體系設計篇
四、 任職資格標準
1、 任職資格標準框架
 ◇ 任正非眼中的任職資格
 ◇ 任職資格標準的五個層次
 ◇ 任職資格標準的三個特征
 ◇ 任職資格標準的國際比較
2、專業(yè)貢獻標準
 ◇ 任職資格標準的終極追求——促進員工做出貢獻
 ◇ 專業(yè)貢獻的定義
 ◇ 專業(yè)貢獻的類型
 ◇ 專業(yè)貢獻與績效的區(qū)別
 ◇ 專業(yè)貢獻標準設計步驟與原則
 ◇ 演練：貢獻標準設計
3、專業(yè)行為標準
 ◇ 行為標準模型設計步驟
 ◇ 行為標準模型的設計原則
 ◇ 行為標準模型的設計方法一：過程分析法
 ◇ 行為標準模型的設計方法二：戰(zhàn)略演繹法
 ◇ 行為標準模型的設計方法三：專家研討法
 ◇ 行為標準的五級定義
 ◇ 行為標準的設計緯度
 ◇ 行為標準的設計原則：MECE
 ◇ 提高標準精確度的兩種工具
 ◇ 案例分析：售后服務專業(yè)能力模型與標準設計
 ◇ 演練：專業(yè)技能等級標準設計
4、 基礎能力標準
 ◇ 知識、技能的結(jié)構(gòu)設計
 ◇ 知識、技能的五級定義
 ◇ 素質(zhì)模型設計
 ◇ 18 種通用的素質(zhì)
 ◇ 案例分析：研發(fā)員工的素質(zhì)模型
五、 任職資格測評方法與體系
1、 測評方法
 ◇ 專業(yè)標準測評三要素
 ◇ 專業(yè)標準測評的工具一：MSF
 ◇ 專業(yè)標準測評的工具二： STAR
 ◇ 專業(yè)標準測評方法一：階段述職
 ◇ 專業(yè)標準測評方法二：過程積分
 ◇ 基礎能力測評方法——專家鑒定
 ◇ 案例分析：華為秘書專業(yè)能力測評工具
2、 測評組織
 ◇ 測評組織的人員組成
 ◇ 測評組織的層次結(jié)構(gòu)
 ◇ 測評組織的有效管理
 ◇ 測評活動的階段與形式
3、 比例控制
 ◇ 比例控制手段的有效性分析
 ◇ 誰來制定比例最有效？
 ◇ 比例的制定依據(jù)是什么？
 ◇ 比例控制手段的靈活運用
4、 體系推行
 ◇ 企業(yè)推行任職資格失敗的原因分析
 ◇ 成功實施任職資格體系的五項基本原則
 ◇ 推行方案的策劃與制定
 ◇ 推行過程中經(jīng)常出現(xiàn)的幾個問題與解決方法 
六、 任職資格在選、育、用、留工作中的應用
 ◇ 人力資源管理的新模式
 ◇ 基于任職資格的全面情景化報酬體系設計
 ◇ 基于任職資格的課程體系開發(fā)
 ◇ 核心人才加速成長機制——人才資源池
 ◇ 基于任職資格的人才配置管理
 ◇ 案例分析：研發(fā)項目經(jīng)理資源池 

【講師簡介】：
豆老師 人力資源管理實戰(zhàn)專家
 ◇ 華為技術有限公司原總裁助理、任職資格部部長
 ◇ 廣東省中小企業(yè)促進會專家
職業(yè)經(jīng)驗：致力于 ECO 組織轉(zhuǎn)型與任職資格體系的構(gòu)建。在華為公司工作期間，創(chuàng)建了華為公司任職資格管理部，帶領并推動了華為公司的重大組織升級與轉(zhuǎn)型。負責過華為公司多項人力資源與組織變革項目，包括 TOWER 股權變革項目、HAY 薪酬體系項目、NVQ 任職資格項目、HAY 素質(zhì)模型項目、HAY 領導力發(fā)展項目、MERCER 組織結(jié)構(gòu)項目、IBM 人才資源池項目等。 他對于組織發(fā)展、股權激勵體系和企業(yè)家教練的豐富經(jīng)驗來自于他在多家世界級企業(yè)的豐富經(jīng)歷，其中包括了華為公司、聯(lián)想集團等，以及服務過的客戶：通用汽車、德國斯蒂爾、中國電信、中車集團、臺達電子、方太集團、美的電器、�？低�、朗科科技、伊利集團、浙大中控、斯凱網(wǎng)絡、長安汽車、國藥集團等。
 專 著：《職業(yè)化進程設計》、《技術商人與華為的核心競爭力》、《華為立體營銷》

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