經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機制

經(jīng)營企業(yè)家訓(xùn)戰(zhàn)班：讓戰(zhàn)略有效落地的年度經(jīng)營與糾偏機制(石軍等)課程介紹：

2天1夜，高管團隊共創(chuàng)、2位專家，深度研討點評
邊研討，邊評審，邊輸出
理清企業(yè)戰(zhàn)略落地的經(jīng)營脈絡(luò)
建立“ST團隊”
拉通端到端的經(jīng)營責任

企業(yè)經(jīng)營常見5大問題
1、經(jīng)營被職能部門切割，無法聯(lián)動各部門共同作戰(zhàn)、達成經(jīng)營指標，企業(yè)缺乏一個真正意義上的經(jīng)營組織
2、在設(shè)定經(jīng)營目標與糾偏過程中，未實現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標和一線市場態(tài)勢的對齊，導(dǎo)致經(jīng)營目標僅為一串電話號碼
3、經(jīng)營目標設(shè)定后，往往是“等、靠、要”, 并沒有一套滾動預(yù)測及風(fēng)險控制與目標糾偏的管理機制
4、責任主體沒有明確的責任中心定位，導(dǎo)致經(jīng)營目標未有效解碼到各個部門，導(dǎo)致各部門之間出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象
同時激勵機制無法真正與經(jīng)營結(jié)果對齊
5、不知道如何開一場有效的經(jīng)營分析決策會議，導(dǎo)致開會往往只是“抱怨”和問題呈現(xiàn)，并沒有真正解決與關(guān)閉問題

3大成功案例分享
2019年持有300億資產(chǎn)的某大型物流集團啟動企業(yè)整體經(jīng)營轉(zhuǎn)型，專家基于戰(zhàn)略落地DSTE流程，識別了其五大痛點，提出集團經(jīng)營長期變革目標包括組織融合、經(jīng)營分析會議管控各經(jīng)營單元等措施。同時通過“概、預(yù)、核、決”對大客戶經(jīng)營完成閉環(huán)。
某大型飼料集團，專家針對性對其進行經(jīng)營分析會議機制和糾偏機制的設(shè)定，真正拉通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的全流程。
華為成功踐行的方法論在各個行業(yè)的有效踐行,帶來了一個上下對齊的過程，最終實現(xiàn)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域在持續(xù)迭代與進步中高效發(fā)展。

課程3大亮點
拉通經(jīng)營端到端責任，建立ST團隊，通過例行的經(jīng)營分析會，系統(tǒng)支撐戰(zhàn)略落地的經(jīng)營閉環(huán)機制。
合計超30多年華為經(jīng)營管理經(jīng)驗，分享華為4大真實案……
專家提供流程、方法論及模板，高管團隊現(xiàn)場研討、輸出，專家現(xiàn)場點評，現(xiàn)場5大研討成果輸出。

4大實戰(zhàn)案例
01華為案例
戰(zhàn)略投入、利潤、勞動所得之間的權(quán)衡
02華為案例
集團/區(qū)域經(jīng)營指引
03華為案例
戰(zhàn)略清單-山頭項目、研發(fā)、管理
04華為案例
CBG軍團作戰(zhàn)考核激勵方式

5大小組研討
研討1：貴公司戰(zhàn)略舉措，經(jīng)營組織體系
研討2：如何均衡戰(zhàn)略投入，當期財務(wù)績效和當期激勵三者關(guān)系
研討3：輸出年度經(jīng)營指引與約束
研討4：保障戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略投入清單
研討5：如何開一個有效的經(jīng)營分析決策會議

課程安排

第一天上午 
一、華為關(guān)鍵成功要素與經(jīng)營思想
  1. 華為關(guān)鍵成功要素：好賽道，大平臺；有理想及危機意識；建隊伍，分好錢；
2. 華為經(jīng)營思想：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期有效增長

二、經(jīng)營能力建在組織上，固化在流程中
1. 匹配發(fā)展階段的經(jīng)營策略
2. 經(jīng)營管理：用資源和能力去達成目標
3. 戰(zhàn)略與經(jīng)營的關(guān)系：方向與支撐，現(xiàn)在與未來
4. DSTE三步曲
5. BLM模型導(dǎo)出 3-5年中長期經(jīng)營目標
6. 績效激勵與經(jīng)營的關(guān)系
7. 經(jīng)營組織：董事會/各級經(jīng)營管理團隊
8. 經(jīng)營主體：責任中心
9. 經(jīng)營相關(guān)各委員會（計委，IRB，采委會，流程與變革管理團隊）
研討1：貴公司戰(zhàn)略舉措，經(jīng)營組織體系

第一天下午 
三、全面預(yù)算管理是經(jīng)營管理綜合工具
1. 全面預(yù)算定義：計劃+預(yù)算
2. 計劃的解讀：機會點到訂貨、S&OP、研發(fā)計劃、資源計劃等
3. 全面預(yù)算原則：經(jīng)營預(yù)算，自下而上；戰(zhàn)略預(yù)算，自上而下
4. 戰(zhàn)略投入 Vs當期財務(wù)績效 Vs 當期激勵的關(guān)系
華為案例：戰(zhàn)略投入、利潤、勞動所得之間的權(quán)衡
研討2：如何均衡戰(zhàn)略投入，當期財務(wù)績效和當期激勵三者關(guān)系
5. 落實經(jīng)營責任：責任中心的經(jīng)營績效和考核績效
6. 預(yù)算假設(shè)與風(fēng)險管理
7. 彈性預(yù)算管理和持續(xù)改進的經(jīng)營基線
8. 政策規(guī)則：預(yù)核算規(guī)則--以規(guī)則的確定應(yīng)對結(jié)果的不確定

第一天晚上 
四、全年預(yù)算管理程序和方法
1. 預(yù)算管理程序和預(yù)算開工大會
2. 預(yù)算指引/經(jīng)營指引
華為案例：集團/區(qū)域經(jīng)營指引
研討3：輸出年度經(jīng)營指引與約束

第二天上午 
3. 預(yù)算準備和關(guān)鍵里程碑
4. 機會點到訂貨
5. 經(jīng)營預(yù)算：自下而上，基于項目
-- 產(chǎn)出：訂發(fā)收回
-- 投入：成本、費用+運營資產(chǎn)、人
-- 效率：銷售效率、資產(chǎn)效率、人的效率
-- 效益：貢獻利潤、現(xiàn)金流
  6. 戰(zhàn)略預(yù)算：戰(zhàn)略投入清單
華為案例：戰(zhàn)略清單-山頭項目、研發(fā)、管理
研討4：保障戰(zhàn)略落地的戰(zhàn)略投入清單
7. 預(yù)算自檢，評審與批準
8. 經(jīng)營預(yù)測
9. 經(jīng)營核算 – 3個報告

第二天下午 
五、組織經(jīng)營績效評價與激勵
1. 華為經(jīng)營決策會議機制
研討5：如何開一個有效的經(jīng)營分析決策會議
2. 組織經(jīng)營績效和考核績效區(qū)別與關(guān)系
3. 考核報告規(guī)則
4 考核績效的應(yīng)用
5. 獎金包計算
華為案例：CBG軍團作戰(zhàn)考核激勵方式
6. 個人激勵

專家團隊 >>

李老師華為公司原集團經(jīng)營管理部總裁、海外地區(qū)部交付副總裁
22年華為工作經(jīng)驗

職業(yè)經(jīng)歷：
22年華為工作經(jīng)驗，有國內(nèi)、海外、總部多部門工作經(jīng)歷，先后擔任區(qū)域和總部高管崗位，也是華為變革項目管理專家，曾擔任公司戰(zhàn)略級大型變革項目負責人。在戰(zhàn)略到執(zhí)行，預(yù)算與經(jīng)營，績效與激勵，變革管理等領(lǐng)域有豐富實踐經(jīng)驗。
2016-2017:集團經(jīng)營管理部總裁
2014-2016:海外地區(qū)部CFO
2009-2013:IFS變革，歷任OTC項目經(jīng)理，方案集成經(jīng)理，項目群經(jīng)理
2006-2009:海外地區(qū)部交付服務(wù)副總裁
2001-2006:總部產(chǎn)品線技術(shù)服務(wù)部部長
1998-2001:國內(nèi)代表處交付服務(wù)副代表

擅長領(lǐng)域：
1. 從戰(zhàn)略到執(zhí)行，尤其在年度BP，預(yù)算預(yù)測和經(jīng)營管理，組織績效、薪酬包與獎金包設(shè)計。
2. 業(yè)務(wù)洞察深刻，能快速抓住問題本質(zhì)。
3. 業(yè)務(wù)端到端的變革（BTM），華為7級變革項目管理專家，獲得華為諾貝爾獎

石 軍 華為公司原海外客戶及項目 CFO（亞太片區(qū)主管）、核心網(wǎng)產(chǎn)品線 CFO
22年華為工作經(jīng)驗

職業(yè)經(jīng)歷：
18年跨行業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗（其中10年華為財務(wù)BP經(jīng)歷）：經(jīng)歷產(chǎn)品研發(fā)、合同銷售及交付回款的全流程財務(wù)管理。在中長期財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控、費用監(jiān)控、項目財務(wù)模型及融資、稅務(wù)籌劃、外匯等方面經(jīng)驗豐富。

深度卷入華為LTC（銷售）、IPD（研發(fā)）和IFS（財經(jīng)）業(yè)務(wù)流程變革，主導(dǎo)全球報價流程變革試點。參與近數(shù)百個項目的投標和合同商務(wù)談判，建立了以客戶為導(dǎo)向的工作模式

卓越的國際化視野：先后在華為駐澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞等亞太國家工作，成功帶領(lǐng)30人的跨文化財務(wù)團隊。

擅長領(lǐng)域：
《海外業(yè)務(wù)模式選擇與合同管理》、《基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理》、《銷售財務(wù)BP:合同四算管理》、《基于 IPD 的產(chǎn)品投資管理》、《業(yè)務(wù)人員的經(jīng)營管理》等。

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