向華為學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定

向華為學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定(聞銘、蘇晗)課程介紹：

關(guān)鍵收獲：
解密戰(zhàn)略管理在華為高速發(fā)展過程起到哪些關(guān)鍵的作用以及定位；
解讀華為如何運用BLM模型輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃；
如何對年度經(jīng)營計劃管理執(zhí)行與監(jiān)控；
掌握如何將中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行的的方法論和流程；

針對問題
企業(yè)陷入戰(zhàn)略管理常見三大問題，再好的戰(zhàn)略機(jī)會也不可能抓��！
舍本逐末：公司級戰(zhàn)略目標(biāo)普遍缺乏來自市場/客戶一線的機(jī)會點洞察，最終用個別管理者決策取代了應(yīng)用的市場決策機(jī)制；
因小失大：戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完整、合理地分解到組織績效，最終只能以單純KPI考核來取代應(yīng)有的目標(biāo)衡量機(jī)制；
各自為政：各業(yè)務(wù)單元執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)管與復(fù)盤，最終執(zhí)行結(jié)果只能秋后算賬，從戰(zhàn)略到執(zhí)行沒有進(jìn)行閉環(huán)管理機(jī)制。

華為公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入戰(zhàn)略地圖解碼工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，經(jīng)過多年內(nèi)化和實踐，逐步完善了業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略模型，現(xiàn)已成為全公司中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺——華為戰(zhàn)略管理的流程框架DSTE。

核心價值點

能夠通過外部環(huán)境分析并結(jié)合自身優(yōu)勢創(chuàng)新，制定公司／事業(yè)部／分公司的戰(zhàn)略；
掌握BLM的核心方法論及其應(yīng)用場景及戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵流程和方法；
學(xué)會用戰(zhàn)略地圖來解碼企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；
懂得如何將戰(zhàn)略焦點工作落實為行動方案，由行動方案轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)；

核心邏輯

課程大綱

戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃制定
——助力華為近100%正確戰(zhàn)略選擇從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE全流程輔導(dǎo)

階段一（學(xué)）：

01 / 戰(zhàn)略思想：讓戰(zhàn)略有靈魂
1. 愿景（vision）：設(shè)計好的愿景能有效指引戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定
2. 使命（mission）：使命驅(qū)動的文化價值觀
3. 價值觀：組織的粘合劑，團(tuán)隊共通的信仰
討論1：愿景、使命、價值觀、業(yè)務(wù)思想

02 / 戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程：戰(zhàn)略規(guī)劃能力建設(shè)在組織上
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃組織保障：一把手+戰(zhàn)略規(guī)劃部+各BU/區(qū)域/職能主管
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃SP-80X：公司中長期發(fā)展計劃總體結(jié)構(gòu)（3-5年）
3. DSTE流程的幾個特點
討論2：戰(zhàn)略規(guī)劃組織、能力、流程

03 / 戰(zhàn)略劃方法：戰(zhàn)略思維的邏輯框架，從藝術(shù)到可管理
中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與華為實踐
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃方法：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
2. BLM的四項基本原則
3. 戰(zhàn)略：包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計
4. 市場洞察：經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐
5. 創(chuàng)新焦點案例：華為3G經(jīng)典創(chuàng)新-BBU/RRU超越愛立信諾基亞
6. 業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點，是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵
討論3：戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
7. BLM——戰(zhàn)略執(zhí)行
8. BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
9. 案例：華為戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵任務(wù)舉例
10. 正式組織設(shè)計：企業(yè)內(nèi)部組織的“一國兩制”，并行、靈活的組織
討論4：戰(zhàn)略執(zhí)行

年度業(yè)務(wù)計劃制定（BP）與戰(zhàn)略解碼（BEM）
1. DSTE戰(zhàn)略執(zhí)行閉環(huán)管理方案
2. 采用BEM方法進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，以落地戰(zhàn)略規(guī)劃。
3. 戰(zhàn)略舉措衡量指標(biāo)：IPOOC法
研討5：一致/相互牽引的事、人、錢計劃，保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)

戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控
1. 通過運營管理支撐年度業(yè)務(wù)計劃（BP）的落地
2. 共識、重點工作按照項目來管理、戰(zhàn)略審視的類別、激勵與評價、高效運作

04 / 戰(zhàn)略驅(qū)動的管理變革
1. 與戰(zhàn)略定位匹配的持續(xù)的管理變革支撐持續(xù)有效增長
2. 戰(zhàn)略驅(qū)動的持續(xù)管理變革，提升組織能力，抓住戰(zhàn)略機(jī)會點

階段二（練）：
1. 練習(xí)與研討：戰(zhàn)略規(guī)劃

后期（戰(zhàn)）：
1. 業(yè)務(wù)實踐、戰(zhàn)略管理體系建設(shè)（流程、組織、方法）

主講嘉賓

聞銘
原華為公司EBG戰(zhàn)略規(guī)劃部部長
21年華為工作經(jīng)驗
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
21年華為工作經(jīng)驗，先后在研發(fā)、國內(nèi)營銷、海外營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)變革等崗位工作。經(jīng)歷了華為從國內(nèi)向全球擴(kuò)張、從管理不規(guī)范到世界級管理、從跟隨到逐步領(lǐng)先的各個發(fā)展階段。
負(fù)責(zé)華為業(yè)務(wù)體系變革，建立世界級營銷組織、流程、IT及能力體系，并在全球各區(qū)域及總部各BU推行。支撐了華為的增長及成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
負(fù)責(zé)華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括客戶選擇，產(chǎn)品方向規(guī)劃，市場定位，價值主張，財經(jīng)及人力資源等方面。在海外市場工作近6年，負(fù)責(zé)區(qū)域市場的戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷，使華為在本區(qū)域年銷售額從3億美元增加到40億美元。
擅長領(lǐng)域：
戰(zhàn)略規(guī)劃及市場營銷、業(yè)務(wù)體系變革

蘇  晗
原華為戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理
資深戰(zhàn)略專家
管理實踐&咨詢經(jīng)歷：
近二十年華為公司工作經(jīng)驗，歷任戰(zhàn)略與Marketing部戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理、市場代表等職務(wù)。從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作多年，具有豐富的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行落地閉環(huán)管理，以及戰(zhàn)略管理流程開發(fā)的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
主要研究與咨詢方向：
為成長型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略落地實施、戰(zhàn)略管理等咨詢服務(wù)。很強(qiáng)的戰(zhàn)略方法和流程理解和引導(dǎo)能力，熟悉戰(zhàn)略管理、營銷管理等流程及其運作，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問題，提供針對性的解決方案。
服務(wù)客戶：
大華科技、邁瑞、新大陸、牧原股份、海康威視等

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