《合伙人制度》落地方案班

《合伙人制度》落地方案班(鄭指梁)課程介紹：

20+真實案例、10+工具表單輸出、多個實操演練環(huán)節(jié)
首創(chuàng)從頂層設(shè)計、分配機制、財稅法律、資本運作開創(chuàng)合伙人制度落地實踐

【課程背景】
為什么，要先合伙，后合股？
為什么，股東要越少，合伙人要越多？
為什么，股權(quán)激勵會遇到天花板，而合伙人制度適用靈活？
為什么，阿米巴模式對高層激勵效果不明顯，而合伙人制度備受高層青睞？
為什么，股權(quán)激勵有“控制權(quán)喪失的風(fēng)險”，而合伙人不會出現(xiàn)“把孩子養(yǎng)大叫別人爹”的現(xiàn)象？

針對以上問題我們將在三天課程當(dāng)中為您深度解密合伙人制度
從基礎(chǔ)原理到模式設(shè)計到實操案例到本企業(yè)落地輔導(dǎo)到注意事項到風(fēng)險防范，既是思維的提升，又是實務(wù)的落地。

【您是否急切需要解決以下問題？】
1、如何設(shè)計自己公司股東合伙人方案？
2、給了股權(quán)，怎么設(shè)計（出資、估值、分錢、退出）?
3、如何引進投資人而不喪失控股權(quán)，公司估值如何測算？
4、如何讓員工當(dāng)老板，解決員工自驅(qū)力問題？
5、如何解決一線部門“吃肉”，職能部門“喝湯”的難題？
6、員工有錢、有資源，如何設(shè)計裂變式創(chuàng)業(yè)方案？
7、連鎖門店如何通過事業(yè)合伙留住和復(fù)制人才？
9、如何設(shè)計員工的持股平臺？
10、如何讓客戶、經(jīng)銷商變成合伙人，做大公司業(yè)績而無利益輸送的擔(dān)憂？

【我們會給你帶來什么？】
1、掌握公司頂層架構(gòu)模型設(shè)計
2、掌握公司估值、融資模型設(shè)計
3、掌握事業(yè)合伙、項目合伙的操作套路設(shè)計
4、掌握合伙人的甄選、出資、分錢、退出機制設(shè)計
5、掌握合伙人股權(quán)架構(gòu)設(shè)計（期股、虛擬股、分紅股等10種）
6、掌握合伙人的人力股設(shè)計
7、掌握上下游生態(tài)鏈合伙方案設(shè)計
8、掌握高管、核心員工持股平臺設(shè)計
9、掌握合伙人對賭協(xié)議、一致行動人協(xié)議設(shè)計
10、掌握合伙人風(fēng)險管控（控制權(quán)、外部投資人、財稅等10種技巧）

【課程大綱】

【專家老師簡介】
鄭指梁 老師
暢銷書《合伙人制度》版權(quán)作者
實戰(zhàn)合伙人制度設(shè)計&頂層設(shè)計專家
管理學(xué)碩士、注冊會計師、注冊稅務(wù)師
浙江大學(xué)、武漢大學(xué)、湖南大學(xué)、中山大學(xué)等高�？偛冒嗵仄钢v師
曾任Bel Fuse Inc中國區(qū)高管
曾任中國民營500強人力資源總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)&董事會秘書&總經(jīng)理
現(xiàn)任國內(nèi)多家上市及民營企業(yè)顧問咨詢專家
【職業(yè)經(jīng)歷】
    具有近20年的人力資源、財務(wù)、稅務(wù)、投行、資本運作等從業(yè)經(jīng)驗，熟悉跨國公司與民營企業(yè)的管理規(guī)律與特點。是業(yè)內(nèi)不多的能同時把人才激勵與財務(wù)、運營、投行有效結(jié)合起來的專家。
熟悉私募基金運營、資本運作、投融資、股權(quán)激勵、收購兼并。曾參與并主導(dǎo)多家企業(yè)的IPO上市及新三板掛牌工作，并積累了豐富的投行經(jīng)驗。
【培訓(xùn)經(jīng)歷】
    鄭老師在多年管理工作實踐經(jīng)驗中總結(jié)提煉而成的原創(chuàng)版權(quán)課：《合伙人制度》（國內(nèi)第一個將投行、財稅與人才激勵相結(jié)合的課程），目前在全國各地已開設(shè)多期公開課及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，獲得學(xué)員高度認可和廣泛運用。
【擅長領(lǐng)域】
1、合伙人制度設(shè)計、頂層設(shè)計、財務(wù)報表分析、納稅籌劃；
2、資本運作、股權(quán)融資兼并。
【授課風(fēng)格】
實踐經(jīng)驗結(jié)合時代熱點，案例教學(xué)+現(xiàn)場演練＋工具包應(yīng)用＋老師指導(dǎo)點評，用通俗易懂的方式讓學(xué)員聽得懂、做得了。
【出版書籍】
暢銷書《合伙人制度》，清華大學(xué)出版社，2017年5月
 
【服務(wù)過的企業(yè)】
石油化工： 中石化長嶺煉化分公司、中石化紹興分公司、中石化西北油田分公司、三江化工、嘉化集團、四川綿陽燃氣集團、南京油運股份等。
食品、餐飲、農(nóng)業(yè)：藍城農(nóng)業(yè)、浙江農(nóng)資集團、中糧集團、湖北良品鋪子、蒙牛集團、諾心蛋糕、美團、餓了么等。
互聯(lián)網(wǎng)：百度、阿里云、樹熊網(wǎng)絡(luò)、蘑菇街、個推、微貸網(wǎng)、微鏈、點我吧等
服飾行業(yè)：NewBalance
家電、電器：寧波奧克斯集團、五星電器、現(xiàn)代聯(lián)合集團、浙江雄風(fēng)集團、鴻雁電力電氣股份、杭州鈦合智造股份、施耐德電氣、杭州奧普電器、九陽股份、蘇泊爾等。
金融業(yè)：杭州銀行總行、工行杭州金融專修學(xué)院、四川宜賓市農(nóng)商行、華夏保險、華夏人壽無錫分公司、杭州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營集團、口袋理財、51信用卡、米莊理財、愛貸網(wǎng)等。
進出口貿(mào)易：匯信進出口集團股份、杭州凱宴貿(mào)易等。
通信、郵政、煙草：廣東聯(lián)通、廣東電信、浙江電信、廣西真龍煙草、杭州煙草、三維通信、凌云光技術(shù)集團、江蘇通信、中國移動等。
生物、醫(yī)療、衛(wèi)生系統(tǒng)：江蘇正大天晴藥業(yè)集團、華東醫(yī)藥股份、老百姓大藥房、山西仟源醫(yī)藥集團、艾康生物、安杰思醫(yī)學(xué)等。
IT、電子業(yè)：水晶光電股份、中電�？导瘓F、天津力神電池股份等。
物流運輸：杭州長運運輸集團、寧波公交集團、一嗨租車、順豐、中國國際航空等
汽車、機械、新材料：吉利集團、東風(fēng)汽車集團、一汽集團、中通汽車工業(yè)集團、沃爾沃、佳通輪胎（新加坡）、杭州齒輪箱集團、蘇州金龍客車集團、浙江萬安集團、寧波宏協(xié)集團、浙江華龍巨水科技股份、浙江臺華新材料股份、寧波海伯精密機械制造、美國普瑞光電等。
地產(chǎn)、多元化產(chǎn)業(yè)：綠城（中國）、正大集團、嘉凱城集團、成都正合地產(chǎn)集團、鄭州房地產(chǎn)集團、寧波城建投資集團、新光集團等、西子聯(lián)合控股、華立集團、傳化集團、萬馬集團、盾安集團等。
公共服務(wù)、政府機構(gòu)：杭千高速公路、浙江測繪局、海寧水務(wù)集團、安吉經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、中國節(jié)能環(huán)保集團公司、蘇州有線電視臺、云南大理供電公司等。
院校機構(gòu)：浙江大學(xué)、湖南大學(xué)、武漢大學(xué)、中山大學(xué)、華南理工大學(xué)、深圳南方科技大學(xué)、時代光華、共創(chuàng)會（私董會）等。
協(xié)會組織：新疆自治區(qū)中小微企業(yè)、海西州企業(yè)家班、青田縣重點企業(yè)、河北省企業(yè)家協(xié)會、德清企業(yè)家協(xié)會、正和島、賽微思集團等。

【咨詢案例介紹一】
某K12教育—— 浙江本地第一品牌，對標(biāo)“學(xué)而思”
存在問題：
1、K12教育是金礦，但股東糾紛造成了外部投資人不敢進入；
2、分公司與校區(qū)管理機構(gòu)重疊去中心化勢在必行；
3、直營校區(qū)與加盟校區(qū)定位不清晰導(dǎo)致惡性競爭；
4、管理層及IT大拿除了工資外，渴望成為合伙人，老板不敢嘗試擔(dān)心激勵某些人而激怒另一些人；
5、校長不愿培養(yǎng)下屬，導(dǎo)致異地開分校時人才斷層等。
實施效果：
完成了15%股東退出、重大資產(chǎn)重組符合IPO上市的要求、內(nèi)部員工合伙及外部校區(qū)加盟合伙擴張了15個新校區(qū)、校長裂變式創(chuàng)業(yè)解決人才復(fù)制難題、總部職能部門項目跟投機制。

【咨詢案例介紹二】
某連鎖企業(yè)——湖北最大的烘焙連鎖公司
存在問題：
1、新店選址較偏僻導(dǎo)致店長增量分紅較少，如何調(diào)動店長的積極性？
2、省外有投資人愿意加盟開連鎖店，總部以品牌如何合伙？ 城市合伙人如何利益綁定？
3、總部IT部門對各連鎖店進行賦能后，如何核算占股？如何解決“前方吃肉后方連湯也喝不到的問題”，即總部的職能部門如何跟投門店？
4、子公司總經(jīng)理（合伙人）的股權(quán)如何置換成總部的股份？
5、如何在全國145家連鎖門店中，引入賽馬機制？如何讓本地業(yè)績優(yōu)秀的門店兼并業(yè)績不達標(biāo)的門店？當(dāng)中的利益如何平衡？退出機制如何解決？
實施效果：
設(shè)計總部控股公司，作為未來投資平臺，對店長設(shè)計崗位股激勵方案，且對優(yōu)秀店長實行飽和配股激勵方案。
制訂子公司總經(jīng)理與總部股權(quán)置換的標(biāo)準(zhǔn)與操作方案，設(shè)計員工股權(quán)內(nèi)部流通性方案，設(shè)計B輪融資后員工股份變現(xiàn)方案。
經(jīng)過1年的發(fā)展，全國增加18個城市，新增連鎖門鎖56家，跨省組建3個子公司，銷售收入由2.2億增加到4.7億。

【咨詢案例介紹三】
某成人教育公司---對標(biāo)“尚德教育”，圓千萬學(xué)子的大學(xué)夢
存在問題：
1、公司以90后為主，易受情緒影響，不受管理講究個性，傳統(tǒng)管理方式失效；
2、能力強的銷售總監(jiān)想出去創(chuàng)業(yè)，老板不愿培養(yǎng)人擔(dān)心給別人做嫁衣；
3、過度激勵銷售，而忽略教務(wù)的作用，造成前線與后臺沖突不斷；
4、老板想做合伙計劃，但無從下手。
實施效果：
通過裂變式創(chuàng)業(yè)，項目實施3個月后, 首批內(nèi)部裂變出2個公司，積極性普通提高，同時業(yè)績翻倍增長。
【咨詢案例介紹四】
某高端裝飾公司---曾為馬云服務(wù)過的高端私人定制裝飾公司
存在問題：
1、自然人股東過多，決策效率低；前2名股東持股比例相近；股份存在代持現(xiàn)象；
2、全國知名設(shè)計師持有競爭對手的股份，老板口頭答應(yīng)的股份遲遲兌現(xiàn)不了，離職風(fēng)險大；
3、設(shè)計師工作量化及考核是一件頭疼的問題，且每位設(shè)計師股份授予數(shù)量沒有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；
4、投資人打算入股，但老板不知如何核算公司估值及投資人占股。
實施效果：
重新規(guī)劃公司頂層設(shè)計，把創(chuàng)始股東平移至新設(shè)的控股公司，解決了公司決策效率及股份代持問題；設(shè)立軟裝公司，把二股東的部分股份置換過來。起草了期股激勵方案，與公司及個人業(yè)績掛鉤分3期解鎖，達到合伙人持續(xù)激勵之目的。妥善處理了全國知名設(shè)計師外部股份退出問題。
項目實施半年后,銷售收入同比增長了203%，公司一片欣欣向榮的景象。

【咨詢案例介紹五】
某高新技術(shù)公司——致力于新能源動力系統(tǒng)的研發(fā)、制造及銷售。
存在問題：
1、公司剛組建，工資遠低于市場水平，人才不愿加盟；
2、韓國股東退股問題；第一大股東存在股份代持問題；
3、知識產(chǎn)權(quán)入股問題；公司估值及對賭協(xié)議風(fēng)險問題。
實施效果：
以年薪1:1配實股方式吸引人才（2個頂尖電機及傳感器專家加盟），采取期股3年解鎖方式留住人才。在2018年5月上海國際自行車展上獲得3000萬元的銷售大單，員工士氣空前高漲。

【咨詢案例介紹六】
某新能源A股上市公司全資子公司——亞洲最大的水面光伏發(fā)電企業(yè)，屬于快速成長的孵化業(yè)務(wù)
存在問題：
1、當(dāng)年成立就完成9000萬收入，在4年內(nèi)收入如何達到10億；
2、董事長提出在不影響上市公司控股權(quán)的前提下創(chuàng)新激勵模式，分紅又不讓其它兄弟公司眼饞；
3、公司管理層提出在國內(nèi)A股或港股分拆上市，在實踐操作中如何落地？

實施效果：
根據(jù)每年業(yè)績完成情況增發(fā)3期虛擬股，原創(chuàng)了飽和配股模式，我們設(shè)計了3套方案分別通過上市公司總裁辦公會、董事會及股東會的審核而成功落地。2018年銷售目標(biāo)為3億，僅上半年就完成為2.4億，經(jīng)測算管理層年ROI大于80%。將啟動二期電站事業(yè)部內(nèi)部裂變式創(chuàng)業(yè)咨詢項目的合作。

【咨詢案例介紹七】
某互聯(lián)網(wǎng)公司——打造涂料行業(yè)的“京東商城”
存在問題：
1、線下涂料實體工廠如何與線上結(jié)合？O2O，O2F如何布局？
2、涂料行業(yè)普遍存在收款難，小客戶資金緊張，如何通過平臺解決信任問題？
3、員工想合伙，但對企業(yè)財務(wù)不透明頗有微詞，如何解決？
4、公司有IPO上市計劃，如何把經(jīng)銷商變成合伙人？
實施效果：
設(shè)計公司頂層設(shè)計，引入愛貸網(wǎng)進行戰(zhàn)略合作，對平臺上涂料行業(yè)進行授信，形成金融閉環(huán)；植入大數(shù)據(jù)概念提高公司的估值，日AV（活躍用戶數(shù)）超過2萬。A輪融資3000元解決建德工廠的現(xiàn)金流問題。對公司進行財稅規(guī)范，獲得員工信任，通過員工持股平臺設(shè)計，留住最核心的員工；通過生態(tài)鏈合伙的設(shè)計，讓經(jīng)銷商通過業(yè)績來置換擬上市公司的股份；建立三級分銷機制，讓經(jīng)銷商介紹經(jīng)銷商，7個月已完成公司銷售2.2億目標(biāo)。

【咨詢案例介紹八】
某醫(yī)藥公司——一個擁有GMP車間、多項生產(chǎn)批文的醫(yī)藥企業(yè)
存在問題：
1、兩票制對公司的影響，導(dǎo)致對醫(yī)院業(yè)務(wù)減少；
2、GMP車間與他人合伙作藥品批文申請，不知如何合伙？
3、兩任銷售總監(jiān)拿到高額的分紅后，離職創(chuàng)業(yè)成為公司的競爭對手，老板打算以先合伙再合股形式與核心員工共享，但無從下手？
4、投資人想入股，老板如何簽訂對自己最有利的對賭協(xié)議？
實施效果：
設(shè)計初級合伙形式（即分紅股、增量分紅股）；中級合伙（即核心員工期權(quán)、內(nèi)部銷售總監(jiān)的裂變式創(chuàng)業(yè)等）；高級合伙（即外部合伙，盤活GMP車間，拓展銷售渠道，最后把衛(wèi)計委官員變成合伙人）。方案實施1年后，核心員工離職率為0；銷售收入翻了2.3倍（由原來的6500萬增長到近1.5億）。

【咨詢案例介紹九】
某花卉、地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)等多元化產(chǎn)業(yè)公司——東三省最大的花卉市場
存在問題：
1、作為擬上市公司可能存在財務(wù)不透明，走私賬等情況，上市存在一定的難度；
2、如何說服各省級花卉企業(yè)成為外部合伙人？其業(yè)務(wù)、資金如何轉(zhuǎn)入公司？各省級花卉企業(yè)已有的口碑、品牌要放棄，如何補償？重大轉(zhuǎn)變背后的利益鏈要重新打造？
3、高管任職超過5年，如何讓他們成為合伙人？
4、上市IPO路徑圖如何打造？
實施效果：
設(shè)計擬上市公司頂層架構(gòu)，設(shè)計內(nèi)部合伙方案，新設(shè)合伙企業(yè)作為持股平臺，員工出資成為擬上市的股東，解決了核心員工激勵問題。設(shè)計農(nóng)戶+合伙+旅游觀光模式，增加了農(nóng)戶的創(chuàng)收。對各省級花卉企業(yè)進行外部合伙人設(shè)計，加大銷售收入，提前規(guī)避利益輸送難題。

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