任職資格體系與核心員工能力管理

任職資格體系與核心員工能力管理(范金)課程介紹：

任職資格體系與核心員工能力管理
    ――先進理念+工具方法+成功實踐案例

● 學習成果：
理念先行：概念厘清，理解素質模型/勝任力、任職資格的內涵
方法跟進：掌握任職資格體系的設計方法
學以致用：掌握基于任職資格體系的核心人才管理典型應用解決方案
經(jīng)驗分享：分享國內若干行業(yè)領先企業(yè)推行實施任職資格體系的經(jīng)驗與教訓

● 課程特色：
    本課程的特點為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

● 課程主題：
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關鍵問題
戰(zhàn)略導向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務地圖——能力地圖
如何構建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執(zhí)行落地
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實踐

● 課程大綱：
一、走出企業(yè)人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發(fā)技術中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業(yè)最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設計要點
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領導 VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業(yè)技能/技術能力
4、什么是領導能力
二）雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
 ◇ 舉例：五級雙通道
2、構建戰(zhàn)略、業(yè)務導向的任職資格體系
    案例：某企業(yè)戰(zhàn)略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
 ◇ 案例：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術通道的設計方法
 ◇ 案例：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道
演練：雙重晉升路線設計演練
三）專業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構成
 ◇ 案例：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項
 ◇ 演練：專業(yè)等級評價標準要項提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
 ◇ 案例：專業(yè)技能分級標準設計
3、專業(yè)技能分級評價標準設計技巧
 ◇ 演練：專業(yè)技能分級評價標準設計
4、專業(yè)技能權重匹配方案設計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題
四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
 ◇ 案例：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專業(yè)等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經(jīng)驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理
 ◇ 案例：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應用
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
案例：某手機企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二）構建培訓體系與學習地圖
1、中國企業(yè)培訓困境——無源之水、跟風
 ◇ 案例：為什么中國企業(yè)的培訓效率只有歐美國家的幾分之一
2、將培訓與職業(yè)發(fā)展結合——“分類別、分層級”的培訓課程體系設計
3、從必備知識到培訓課程清單——培訓課程體系設計技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓課程體系對比
4、多樣化的培養(yǎng)措施
 ◇ 案例：某集團公司財務經(jīng)理的培養(yǎng)
三）人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
 ◇ 案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
案例：H公司如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場代表
案例：某大型集團公司財務經(jīng)理資源池建設
四）核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術走向管理——專業(yè)技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I導者需要經(jīng)歷的七項質變

四、構建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境
 ◇ 經(jīng)驗分享：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐
    經(jīng)驗分享：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應用方案推行實施的先后順序
經(jīng)驗分享：某企業(yè)任職資格應用體系建設

● 主講嘉賓：范金（Jason Fan）
人力資源管理專家，5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為工作分析、任職資格體系設計，以及華為核心業(yè)務流程IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應鏈）的設計與優(yōu)化。《任職資格與員工能力管理》第一作者。專注于人力資源規(guī)劃與人才管理咨詢與培訓服務。
曾主持60多家企業(yè)管理咨詢項目，包括員工任職資格、職業(yè)發(fā)展、領導力評估、后備梯隊的選拔與培養(yǎng)、組織設計等項目。服務的客戶包括TCL集團、玉柴機器、中集集團、OPPO、中國電信、蒙牛集團、中國銀聯(lián)、長安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長虹置業(yè)等。
為長安集團、創(chuàng)維集團、伊利集團、上汽集團、宇通集團、中集集團、TCL集團、順豐速運集團、南車時代、創(chuàng)維集團、東軟集團、中國銀聯(lián)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展、人才管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等培訓。 

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