從技術(shù)走向管理

從技術(shù)走向管理(秦磊)課程介紹：

課程背景：
    根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標(biāo)。從一名只對技術(shù)負責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ�流程負�?zé)的項目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
    從技術(shù)到管理，不僅僅是職位的轉(zhuǎn)換，更是一場從靈魂深處爆發(fā)的革命。從技術(shù)到管理，需要將自己從原有的思維定式中解放出來，實現(xiàn)從任職角色到思維方式再到工作方法的徹底轉(zhuǎn)變。從技術(shù)到管理，是從絕對到相對，從理想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變；也是從專家到全能，從卓而不群到和諧發(fā)展的轉(zhuǎn)變。從技術(shù)到管理，我們的人生將從此掀開嶄新的一頁。
    本課程是從技術(shù)到管理的經(jīng)理人成長的路線圖，將幫助經(jīng)理人快速有效的提升管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力，使個人和團隊的績效都得以顯著提升，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，并形成自己獨特的管理風(fēng)格。

課程收益：
從技術(shù)到管理常見困惑：
一、如何完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變？
二、面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標(biāo)？
三、技術(shù)骨干（老員工）有時既要投入現(xiàn)有項目的開發(fā)，又要去處理以前他開發(fā)的產(chǎn)品維護，分身乏術(shù)，怎么辦？
四、對資歷比自己老、技術(shù)強、性格倔強且對自己不服氣的員工，如何有效管理？
五、部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？
六、想從嚴要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴格要求？
七、每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？
八、工作思路和上級領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達成一致？
九、人手嚴重短缺，工作中困難重重，如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取資源支持？
十、跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何溝通達成一致？
……

詳細課程大綱：

一、案例分析

二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
討論：技術(shù)走向管理的煩惱
1. 為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）
2. 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
3. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
 ◇ 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
 ◇ 研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素
 ◇ 研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）
 ◇ 有哪些技術(shù)管理職位
4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6. 研發(fā)人員的特點
7. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
 ◇ 自己解決問題到推動他人解決問題
 ◇ 剛性和彈性的掌握
 ◇ 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
 ◇ 從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變
 ◇ 從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉(zhuǎn)變
 ◇ 從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變
8. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）
9. 演練與問題討論

三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）
1. 習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
2. 習(xí)慣與原則
3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
 ◇ 過程和結(jié)果的關(guān)系
 ◇ 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
 ◇ 追求過程的快樂還是成果的快樂
 ◇ 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
 ◇ 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？
 ◇ 點評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4. 習(xí)慣之二：綜觀全局
 ◇ 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？
 ◇ 綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
 ◇ 建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
 ◇ 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
 ◇ 解決這個沖突的思路
 ◇ 團隊游戲規(guī)則的建立
 ◇ 案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
 ◇ 案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？
 ◇ 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
 ◇ 研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）
 ◇ 研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
 ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析
5. 習(xí)慣之三：聚焦重點
 ◇ 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
 ◇ 研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
 ◇ 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
 ◇ 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？
 ◇ 案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
 ◇ 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
 ◇ 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
 ◇ 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
 ◇ 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7. 習(xí)慣之五：集思廣益
 ◇ 小游戲
 ◇ 怎樣才能使研發(fā)團隊績效最大化
 ◇ 研發(fā)團隊合作的5種方式
 ◇ 因為差異（四個層次）所以要集思廣益
 ◇ 差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系
 ◇ 研發(fā)沖突的原因
 ◇ 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
 ◇ 沖突的破壞性和建設(shè)性
 ◇ 沖突的狀況與組織績效
 ◇ 看錄象中的沖突進行討論（項目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）
 ◇ 集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）

四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）
1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？
2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認可？
3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹慎換位思考
12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
13. 匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？
15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示
16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
18. 如何做個成功的下屬
19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進的三個要點

五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃（1.0）
1. 目標(biāo)對我們的影響
2. 個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的關(guān)系
3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標(biāo)
4. 研發(fā)部門和項目的目標(biāo)如何分解到個人
5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6. 目標(biāo)的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7. 研發(fā)項目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標(biāo)還是做不到SMART
9. 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
10. 產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系
11. 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12. 研發(fā)項目計劃制定的流程
13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14. 為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15. 產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點）
16. 研發(fā)計劃與資源計劃的管理
17. 資源計劃指導(dǎo)書舉例
18. 資源實施對開發(fā)進度的影響
19. 演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
2. 如何對研發(fā)工作進行分解
3. 給研發(fā)人員分派工作的原則
4. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
5. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
6. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
7. 溝通的目的與功能
8. 溝通的種類與方式
9. 有效溝通的障礙/約哈里窗
10. 面對面溝通避免的小動作
11. 如何給其它部門分派研發(fā)工作
12. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
13. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
15. 目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
16. 給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）
17. 活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）
18. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔(dān)緊急的項目周期，該如何處理？
19. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
20. 案例研討：任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
21. 案例研討：一個人承擔(dān)多個項目遇到資源沖突怎么辦
22. 案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？

七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1. 研發(fā)工作為什么難以控制
2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理
3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
4. 研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5. 研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）
13. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
 ◇ 白金法則
 ◇ 如何管理你團隊性格特征不同的下屬
 ◇ 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
 ◇ 尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
 ◇ 如何揉合技術(shù)型團隊？
 ◇ 案例研討：如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？
14. 研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實踐
15. 研發(fā)費用和成本的控制要點
16. 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
17. 研發(fā)費用管理的全流程
18. 設(shè)計成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
19. 產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
20. 如何控制產(chǎn)品生命周期成本
21. 如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項目資源
22. 關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
23. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力

八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵（2.0）
1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4. 討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7. 研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）
8. 建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
 ◇ 定性與定量考核法；
 ◇ 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
 ◇ 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 ◇ 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
 ◇ 個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
 ◇ 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
 ◇ 末位淘汰法
 ◇ 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
 ◇ 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
 ◇ 國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討
9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
 ◇ 培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
 ◇ 任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認證與成長職涯發(fā)展）
 ◇ 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系
 ◇ 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池
10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
 ◇ 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
 ◇ 案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
 ◇ 案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
 ◇ 管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
 ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
 ◇ 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
 ◇ 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？
 ◇ 案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
 ◇ 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
 ◇ 資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
 ◇ 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11. 演練與討論

九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（0.5）
1. 成功的實現(xiàn)角色換位
2. 管理技能的培養(yǎng)
3. 個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）
4. 組織的融合和團隊的打造
5. 給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍

講師介紹：
秦磊：資深顧問，產(chǎn)品管理實戰(zhàn)派專家，MBA，以“實戰(zhàn)”著稱的講師

專業(yè)背景：
十多年產(chǎn)品開發(fā)管理實踐，在Samsung、中電集團、研祥等公司工作期間，從一線的研發(fā)工程師做起，做到項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品管理部總監(jiān)等職位。作為設(shè)計工程師，曾主導(dǎo)開發(fā)完成國內(nèi)首款光纖速度傳感設(shè)備，技術(shù)等級被國家鑒定為“填補國內(nèi)空白”。后來作為公司最年輕的產(chǎn)品經(jīng)理，帶領(lǐng)開發(fā)團隊完成了國內(nèi)首款醫(yī)療平板電腦、及車載平板電腦的開發(fā)與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設(shè)計金獎”。
離開企業(yè)后專職從事產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的培訓(xùn)和咨詢工作，目前仍然在2家國內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)擔(dān)任公司管理顧問。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃（MM）、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)、矩陣式研發(fā)管理變革、E2E產(chǎn)品開發(fā)流程、PDT跨部門作運、項目經(jīng)理魔鬼訓(xùn)練培養(yǎng)、矩陣研發(fā)績效管理等方面，具有很強的管理經(jīng)驗，咨詢客戶和學(xué)員對其實用的案例教學(xué)模式十分受益。

業(yè)務(wù)擅長：
1. 矩陣式研發(fā)管理變革，如何調(diào)整組織架構(gòu)、職能再次分工、建立以研發(fā)項目為核心的流程型組織；研發(fā)項目管理的困難處理，項目經(jīng)理的素質(zhì)模型，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優(yōu)先級排序、立項評審的關(guān)鍵要素、項目計劃的可操作性、研發(fā)技術(shù)人員的績效評估與激勵、開發(fā)過程中的各種技術(shù)評審、產(chǎn)品的成本監(jiān)控、多項目管理及優(yōu)先級排序、項目的設(shè)計周期、小批量及轉(zhuǎn)量產(chǎn)的關(guān)鍵控制）等。
2. 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃管理，如何理解行業(yè)市場并進行市場細分，再到組合分析和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，根據(jù)初步市場需求如何策劃一款全新的產(chǎn)品，如何設(shè)計產(chǎn)品規(guī)劃流程并做產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，競品解剖與分析。

培訓(xùn)經(jīng)驗：
曾為通信、消費電子、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、機械設(shè)備、能源、化工、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過300多場的內(nèi)訓(xùn)，主要包括以下企業(yè)：
方太、中國電子科技集團、小米科技、華陽通用電子、西安諾瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、歐華電子、東方精工、南京埃斯頓、廣州奧翼、山西四建、寧波嘉日、深圳穗彩、廣州邦普、興森快捷、太原倫嘉、深益科技、長城電源、力同科技、珠海愛普科斯、機靈電器、浩鑫眾誠等國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)。

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