激活利潤(rùn)：驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬4＋1設(shè)計(jì)

激活利潤(rùn)：驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬4＋1設(shè)計(jì)(譚文平)課程介紹：

 ◇ 將物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)融為一體的原創(chuàng)型員工激勵(lì)體系！
 ◇ 從企業(yè)實(shí)踐中開創(chuàng)的“落地”式管理模式，讓：培訓(xùn)效果=咨詢價(jià)值！
 ◇ 將企業(yè)制度化與人性化完美結(jié)合，讓企業(yè)有“有結(jié)果”的管理模式

【課程背景】
    績(jī)效管理是企業(yè)獲取利潤(rùn)，激勵(lì)員工的重要管理手段！然而，很多HR總監(jiān)和HR從業(yè)者深有感觸地說：“績(jī)效管理的培訓(xùn)很多，理論很多，方法論也很多，但遺憾的是，聽了還是不會(huì)做，回到企業(yè)仍然無法H0LD住企業(yè)老板和中高層干部，實(shí)施后達(dá)到預(yù)期效果和被老板認(rèn)同的企業(yè)少之又少”。為什么眾多企業(yè)的績(jī)效管理工作以失敗而欲罷不能？眾多HRD則因?yàn)榭?jī)效管理體系的建立與推行而下崗？原因何在？
    有企業(yè)HRD戲言：“績(jī)效管理是座圍城，沒有做績(jī)效管理的公司躍躍欲試想走進(jìn)圍成。做了績(jī)效管理的公司被搞的疲憊不堪，希望早點(diǎn)脫離苦海走出圍成”！城里的人想出來，城外的人想進(jìn)去�？偠灾�:“績(jī)效管理就是早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死。”
    現(xiàn)有的績(jī)效管理體系，只是一定程度上解決了企業(yè)績(jī)效管理規(guī)范化的問題，但隨著績(jī)效考核的推行，出現(xiàn)了種種我們不愿意看到的現(xiàn)象：
1. 為什么企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，既沒有讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)發(fā)生變化，又沒有讓員工增加收入？
2. 為什么員工一聽到績(jī)效管理，腦海中浮現(xiàn)的第一印象就是“定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)、扣工資”？
3. 為什么員工干多干少，干好干壞工資都差不多，員工沒有動(dòng)力，企業(yè)慢慢變成懶人養(yǎng)老院？
4. 為什么員工干的多、錯(cuò)的多、錯(cuò)的多、罵的多、扣的多，員工不在乎成本，隨處可見的浪費(fèi)沒人管理？
5. 為什么留不住有能力，有想法的優(yōu)秀人才，一堆庸才卻懶著不走，導(dǎo)致劣幣逐良幣，企業(yè)會(huì)陷入惡性循環(huán)？
這些問題如何有效解決？如何通過績(jī)效管理讓企業(yè)和員工之間從對(duì)立+博弈走向互利共贏？如何通過績(jī)效管理，讓企業(yè)可持續(xù)性盈利，讓員工自主加薪。

【課程目標(biāo)】
1. 理解：是一個(gè)企業(yè)發(fā)展變革系統(tǒng)方案，快速提升企業(yè)內(nèi)部效益，打破傳統(tǒng)薪酬剛性的弊端，構(gòu)建激勵(lì)性、增長(zhǎng)性的薪酬績(jī)效，比傳統(tǒng)績(jī)效考核更注重共同利益平衡，員工樂意接納，效果更好；
2. 掌握：讓員工賺到錢，讓企業(yè)多盈利，員工加了工資，公司整個(gè)薪酬費(fèi)用率還在下降的新型績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)模式
3. 設(shè)計(jì)：讓員工掌握自己的收入，讓“我的價(jià)值我創(chuàng)造，我的增值我分享“的落地實(shí)施方案，鼓勵(lì)多勞多得，少勞少得，不勞不得，讓優(yōu)秀者在企業(yè)更有動(dòng)力
4. 實(shí)現(xiàn)：讓員工由打工者到經(jīng)營(yíng)者思維轉(zhuǎn)變，充分挖掘員工潛能！解決員工每年要求漲薪，企業(yè)每年被動(dòng)加工資的問題；讓老板掌握利益分配方法，激勵(lì)員工技巧，管理更輕松；
5. 我們提供的是一個(gè)月內(nèi)，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和管理數(shù)據(jù)發(fā)生變化的創(chuàng)新性績(jī)效分配方案，應(yīng)該是建立好的機(jī)制，讓員工從市場(chǎng)，從浪費(fèi)上去要錢，給自己加薪，共贏式發(fā)展。

【課程大綱】

第一部分  打造建立員工為自己而做的管理機(jī)制
馬云說：“員工離職的原因林林總總，歸根結(jié)底是掙的不多、干的不爽、沒有發(fā)展”，帶給我們什么啟示？
1. 案例分析——浴池店老板如何挖掘男性顧客需求？
2. 什么樣的管理模式能夠：滿足員工對(duì)物質(zhì)、精神、事業(yè)發(fā)展的多重需求？

第二部分   績(jī)效管理為什么不產(chǎn)生績(jī)效？
當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理的主流設(shè)計(jì)模式與步驟（介紹當(dāng)前績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)的不要步驟與流程）
1. 現(xiàn)場(chǎng)診斷：公司當(dāng)前績(jī)效管理的有效性
2. 案例分析：《勁霸董事長(zhǎng)洪肇明致員工的一封信》帶給我們什么管理啟示？
3. 應(yīng)用冰山素質(zhì)模型深入剖析當(dāng)前績(jī)效考核的問題點(diǎn)（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用）

第三部分  驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬體系構(gòu)建4+1步法
驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬模型講解：績(jī)效分塊、薪酬分段、以結(jié)果為導(dǎo)向，按照績(jī)效價(jià)值付酬，讓價(jià)格=價(jià)值
1. 五步法構(gòu)建驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬：付酬價(jià)值指標(biāo)提煉、確定指標(biāo)價(jià)值類型、分配價(jià)值薪酬、確定價(jià)值目標(biāo)段、指標(biāo)管理方式

4+1步法之一：如何尋找對(duì)的指標(biāo)
指標(biāo)找的不準(zhǔn)，考核就失去了意義，如何尋找“對(duì)”的指標(biāo)？尋找指標(biāo)的綜合關(guān)鍵因素法——綜合因素法(經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、崗位關(guān)鍵
結(jié)果領(lǐng)域、管理短板、客戶需求、階段工作重點(diǎn))
1. 績(jī)效指標(biāo)尋找的工具與方法
課堂分享：用關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法“衡量一個(gè)男人是否有成就”并做出指標(biāo)．
2. 績(jī)效指標(biāo)尋找的工具與方法利弊總結(jié)
3. 用綜合因素分析法尋找‘對(duì)’的指標(biāo)
課堂分享：用綜合因素尋找生產(chǎn)主管關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
課堂練習(xí)：部門/崗位指標(biāo)尋找演練
4. 主基二元法：既抓重點(diǎn)、又管全面
考核指標(biāo)都選擇“K字頭”’KPI指標(biāo)，那么基礎(chǔ)性工作要不要考核？如果要考核，指標(biāo)數(shù)量太多。而不考核，員工就會(huì)不關(guān)注、不重視，這個(gè)問題難倒了很多人，該如何解決這個(gè)問題呢？
4.1什么是主基二元法
4.2一家菜館的故事
4.3基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)思路
4.4案例分享：某崗位主基二元法考核表

4+1步法之二：如何進(jìn)行指標(biāo)值設(shè)計(jì)
指標(biāo)值確定的好，目標(biāo)=利潤(rùn)，確定的不好，目標(biāo)=成本，并且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工之間的對(duì)立+博弈。那么如何確定合理的目標(biāo)，讓企業(yè)和員工之間互利共贏？
1. 案例分享：品質(zhì)經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的對(duì)話；
2. 為什么“1”事無成？
3. 指標(biāo)確定目標(biāo)值的幾種方式：歷史均線法、目標(biāo)對(duì)應(yīng)法、協(xié)商一致法
課堂練習(xí)：如何對(duì)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)確定目標(biāo)均值？

4+1步法之三：指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)/少發(fā)刻度設(shè)計(jì)
績(jī)效考核給員工的第一感覺就是“定指標(biāo)、打分?jǐn)?shù)、扣工資”，為什么會(huì)形成這樣的局面？答案是“員工在績(jī)效管理中沒有得到好處、得到實(shí)惠”，如何通過指標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)/少發(fā)刻度的設(shè)計(jì)，讓員工多勞多得、少勞少得、不勞不得成為現(xiàn)實(shí)？
1. 顯性指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)/少發(fā)刻度設(shè)計(jì)
2. 隱形指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)/少發(fā)刻度設(shè)計(jì)
課堂練習(xí)：顯性指標(biāo)、隱形指標(biāo)確定獎(jiǎng)勵(lì)/少發(fā)刻度？

4+1步法之四：指標(biāo)權(quán)重/數(shù)量設(shè)計(jì)
考核指標(biāo)太多，會(huì)稀釋指標(biāo)權(quán)重資源，讓重要的指標(biāo)變得不重要。指標(biāo)太少，又擔(dān)心考核指標(biāo)不全面，不考核的指標(biāo)員工不會(huì)關(guān)注，那么指標(biāo)數(shù)量多少會(huì)比較合適，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重要如何設(shè)置才比較合理？
1. 考核指標(biāo)數(shù)量設(shè)置的原則
2. 考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的原則

4+1步法之五：指標(biāo)管理方式
每個(gè)部門/崗位都有管理優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，選取什么樣的指標(biāo)，才能最大限度的提升工作業(yè)績(jī)？如何對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有效管理，讓工作揚(yáng)長(zhǎng)避短、取長(zhǎng)補(bǔ)短，真正通過績(jī)效管理提升短板指標(biāo)
3. 長(zhǎng)短板考核模型
4. 長(zhǎng)板指標(biāo)、短板指標(biāo)管理方式

第四部分   驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬成功案例分享
案例分享：銷售總監(jiān)融合式績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方案
1. 案例分享：HR人員驅(qū)動(dòng)式績(jī)效新城設(shè)計(jì)方案
2. 案例分享：生產(chǎn)制造主管驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方案

第五部分   如何在企業(yè)推行、落地驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬（0.5小時(shí)）
1. 驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬面談的技巧
2. 驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬在企業(yè)落地需要關(guān)注什么？
3. 驅(qū)動(dòng)式績(jī)效薪酬員工宣導(dǎo)

【授_課_專_家_介_紹】4.0企業(yè)利潤(rùn)倍增系統(tǒng)管理專家——譚文平
中國(guó)員工動(dòng)力系統(tǒng)第1人
華南理工大學(xué)—阿米巴（中國(guó)）研究中心高級(jí)教練
曾任職瑞凌股份HRD（股票代碼：300154）
曾任職深圳市富安娜家居用品股份有限公司人力資源高管（股票代碼：002327）
曾任職深圳市芭田生態(tài)工程股份有限公司人力資源高管（股票代碼002170）

【企業(yè)經(jīng)歷與實(shí)踐成果】
10年大型名企、上市公司中高層管理經(jīng)驗(yàn)，10年培訓(xùn)與咨詢經(jīng)驗(yàn)、曾任職于制造業(yè)、家居業(yè)，農(nóng)牧業(yè)三家上市公司的人力資源高管，總監(jiān)職位，在企業(yè)期間參與公司的人力資源體系建設(shè)，幫助企業(yè)建設(shè)完善的績(jī)效與薪酬體系，在企業(yè)的實(shí)際工作中和咨詢項(xiàng)目上對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，研究，實(shí)踐；歷經(jīng)三年研發(fā)一套企業(yè)利潤(rùn)倍增系統(tǒng)，通過實(shí)踐幫助過上市公司，中小型企業(yè)確保銷售額增加、成本費(fèi)用降低、人效提高、員工收入增加的創(chuàng)新型利潤(rùn)倍增系統(tǒng)；利潤(rùn)倍增系統(tǒng)通過運(yùn)用融合式績(jī)效薪酬、全績(jī)效積分式管理、非上市公司股權(quán)激勵(lì)三大管理模式，讓企業(yè)和員工互利共贏，讓老板和員工在寒冬抱團(tuán)打天下

【服務(wù)過的客戶】
上市公司：廣東珠江啤酒、廣東超華科技、順德萬家樂熱水器、瑞凌股份、上海天虹紡織集團(tuán)、浙江晨輝照明、深圳聯(lián)建光電、深圳海洋王；
大型集團(tuán)公司: 山東久泰能源集團(tuán)、惠州華陽集團(tuán)、廣東物資集團(tuán)；
地產(chǎn)物業(yè)：深圳特發(fā)物業(yè)公司、深圳特發(fā)地產(chǎn)、福州金輝房地產(chǎn)集團(tuán)、深圳蘭江地產(chǎn)；
照明行業(yè)：深圳凱信光電；
服裝家具：東莞新感覺、深圳大富豪家具、江門卓益紡織布業(yè)、廣西俏天下家居用品；
其他行業(yè)：深圳嶸興實(shí)業(yè)、深圳中華商務(wù)印刷、深圳華美鋼鐵集團(tuán)、深圳安興紙業(yè)、重慶銀鴻鋁業(yè)、溫州東經(jīng)包裝控股集團(tuán)、賽爾康公司電子（中國(guó)）有限公司、南京因特來電器、浙江愛美德箱包、長(zhǎng)沅機(jī)電（上海）公司太原倫嘉、廣汽貿(mào)易、福田電器、廣州秀珀化工、湖南天資美容醫(yī)院、深圳文崢鑫實(shí)業(yè)、中山振杰國(guó)際（臺(tái)資)

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