信息化建設(shè)助力企業(yè)研發(fā)項目管理能力提升

    AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當(dāng)前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點(diǎn)。時限性表現(xiàn)得非常強(qiáng)，相關(guān)歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴(yán)格；唯一性體現(xiàn)在，軍工項目對參研單位的技術(shù)方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產(chǎn)。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。 

軍工行業(yè)作為高科技產(chǎn)業(yè)和先進(jìn)制造業(yè)的重要組成部分，是一個國家經(jīng)濟(jì)科技水平和綜合國力的集中體現(xiàn)。在我國制定和頒布的“十二五”發(fā)展規(guī)劃當(dāng)中，國防科技工業(yè)的主要奮斗目標(biāo)是：軍工經(jīng)濟(jì)年均增長15%以上；實(shí)現(xiàn)軍工核心能力建設(shè)升級換代，滿足武器裝備科研生產(chǎn)需求；武器裝備供給保障能力、自主創(chuàng)新能力、軍民轉(zhuǎn)換和平戰(zhàn)轉(zhuǎn)換能力、市場競爭能力、高素質(zhì)人才成長和創(chuàng)造能力均有較大提高，實(shí)現(xiàn)國防科技工業(yè)綜合實(shí)力整體躍升。在當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略時期，為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，以軍工促進(jìn)自主創(chuàng)新具有重大現(xiàn)實(shí)意義，其中重要的一方面就是管理模式的創(chuàng)新。

近年來，國外先進(jìn)的研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗不短涌入國內(nèi)，傳統(tǒng)制造業(yè)的集約型行政指揮生產(chǎn)系統(tǒng)逐漸被項目型的矩陣式管理方式所替代。尤其是近十年，國家的政策大跨步的進(jìn)行調(diào)整，整個研發(fā)生產(chǎn)過程的管理方式也不斷的推陳出新，很多先進(jìn)的管理思想在項目上得以應(yīng)用，能否短周期、高質(zhì)量完成軍品科研任務(wù)已經(jīng)成為軍工企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)正在對軍工企業(yè)的核心研發(fā)能力提出更高的要求。

項目管理模式分析

AMT軍工行業(yè)專家研究表明：對于當(dāng)前的軍工制造業(yè)，其項目管理具有時限性和唯一性的顯著特點(diǎn)。時限性表現(xiàn)得非常強(qiáng)，相關(guān)歸口上級單位對項目的時限控制的非常嚴(yán)格；唯一性體現(xiàn)在，軍工項目對參研單位的技術(shù)方向有著顯著的傾向性，一般都是專項研發(fā)生產(chǎn)。對于軍工企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)項目而言，項目管理是貫穿研發(fā)過程始終的，相對于其他類型項目，軍工制造業(yè)項目有其特殊性。

以某軍工企業(yè)為例，該企業(yè)是我國光電控制技術(shù)和軍用光電技術(shù)的專業(yè)研發(fā)生產(chǎn)單位。作為軍工系統(tǒng)的主要成員，年均承接項目數(shù)量約40-50個，平均項目周期從幾個月到一年左右。作為我國航空工業(yè)重要的研發(fā)生產(chǎn)基地，加速技術(shù)創(chuàng)新與型號研制，提高科研能力無疑是企業(yè)發(fā)展的重要方向。其項目的來源或類型主要包括：

 預(yù)研項目：是上級下達(dá)的研究型課題，在國家五年計劃框架下進(jìn)行前沿技術(shù)的研究；

 外貿(mào)項目：承接的外貿(mào)出口產(chǎn)品研制項目；

 指令性型號項目：由總裝或兵裝等上級單位下達(dá)的型號研制項目；

 橫向項目：與兄弟單位合作的研制項目；

 軍研所內(nèi)項目等：所內(nèi)自己承接的產(chǎn)品研制項目。

在眾多的項目中，型號產(chǎn)品的研制與開發(fā)是該企業(yè)的工作重點(diǎn)，其他類型的項目研發(fā)與計劃管理基本遵循型號項目的管理方法，型號項目一般劃分為四個階段：方案階段；工程研制階段(通常包括原理樣機(jī)、初樣機(jī)和正樣機(jī)等幾輪研制)；設(shè)計定型階段；生產(chǎn)定型階段。每個階段由專家和軍方代表參加按國軍標(biāo)（GJB1362）要求組織的方案和技術(shù)評審。

對于非型號的項目，基本遵循與型號項目相同的研制階段，但根據(jù)具體情況，也會省略某些階段。

該企業(yè)科研項目管理是由行政組織結(jié)構(gòu)和項目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成的交叉型矩陣組織結(jié)構(gòu), 總師主要負(fù)責(zé)項目組內(nèi)技術(shù)管理，室主任主要負(fù)責(zé)項目的行政管理。

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)職能型組織與項目型組織的混合體，它結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)能夠以項目為導(dǎo)向，可以充分利用不同專業(yè)部門的資源，全面降低公司及每個項目的成本。

但矩陣型組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題，容易引發(fā)行政領(lǐng)導(dǎo)（室主任）與項目負(fù)責(zé)人（項目總師）的沖突。根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃，室主任將在項目進(jìn)行中具有更多的管理職責(zé)，因此是一種“弱”矩陣的組織結(jié)構(gòu)，它強(qiáng)化了職能型組織的特點(diǎn)，即室主任主要負(fù)責(zé)項目的行政管理，而總師主要負(fù)責(zé)項目的技術(shù)管理。

該企業(yè)軍研所的項目計劃管理是將所有需組織有關(guān)部門來協(xié)調(diào)完成的科研任務(wù)、生產(chǎn)和技改任務(wù)都?xì)w為不同的項目來管理，每個項目有明確的結(jié)束形式，它開始于項目計劃管理層（科研處、技改處、總師系統(tǒng)、所領(lǐng)導(dǎo)），結(jié)束形式可以是實(shí)物（硬件或軟件），也可能是報告或其他形式。一個項目有它的業(yè)務(wù)主管和項目主管總師，它可以按執(zhí)行部門（科研和生產(chǎn)部門）劃分為幾個子項目，每個子項目對應(yīng)一個執(zhí)行部門如各設(shè)計處室。項目計劃管理分為項目計劃管理層和項目計劃執(zhí)行層兩個層面，即項目的兩級分工：項目計劃管理的第一層，它包含了項目計劃制定，并涉及到項目宏觀控制。具體講就是它把所有科研生產(chǎn)任務(wù)合理的轉(zhuǎn)化為項目和若干子項目計劃，并下發(fā)到子項目執(zhí)行部門，從宏觀上把握管理項目，對子項目之間的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時掌握子項目的進(jìn)展情況，保證項目大節(jié)點(diǎn)按時完成。同時它制定的子項目計劃必須是合理的、可執(zhí)行、可實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該符合企業(yè)的實(shí)際情況。

項目計劃管理的第二層，包含子項目的執(zhí)行階段，并涉及到項目的微觀控制，它是最復(fù)雜最關(guān)鍵的一層。項目計劃管理的第二層實(shí)現(xiàn)了從宏觀計劃（子項目計劃）到微觀計劃（個人項目計劃）的過渡，以及微觀計劃的最終實(shí)施，并控制子項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源占用情況等。它為企業(yè)管理、決策提供各種信息，使企業(yè)（項目計劃管理層）能清楚地知道子項目的執(zhí)行情況。

目前研發(fā)過程中各階段存在的問題

經(jīng)過與該企業(yè)有關(guān)科研、生產(chǎn)和管理人員的訪談、交流

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