實(shí)例分析：股權(quán)激勵(lì)—“財(cái)散”能否真正“人聚”

理論上來說，員工股權(quán)激勵(lì)是為了解決經(jīng)理人和股東的“委托代理關(guān)系”中，由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的"道德風(fēng)險(xiǎn)"，通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

而對(duì)于勘察設(shè)計(jì)行業(yè)，這一類“靠人才發(fā)展”的智力密集型企業(yè)，員工股權(quán)激勵(lì)則賦予了更多的涵義和目標(biāo)，同時(shí)也具有獨(dú)特的特殊性。本文將結(jié)合公司曾接觸的眾多實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)院案例，來探討勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在實(shí)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)究竟會(huì)遇到什么樣的問題，以及解決方案。

項(xiàng)目背景

我們的客戶是一家區(qū)域性的建筑設(shè)計(jì)研究院，前身為事業(yè)單位，迄今已有五十余年歷史，具有國家建筑甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，在所在地域內(nèi)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)，參與設(shè)計(jì)了當(dāng)?shù)氐亩囗?xiàng)工程。

2003年，該建筑設(shè)計(jì)院實(shí)施體制改革，并實(shí)行了員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會(huì)成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對(duì)于其實(shí)施的員工股權(quán)激勵(lì)，從以下幾個(gè)要素進(jìn)行一下簡(jiǎn)單介紹：

持股范圍：全院持股，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。

持股數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)：以人員身份、在崗年限為股份分配數(shù)量的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。

持股方式及股權(quán)類型：采用職工會(huì)持股，并實(shí)行單一的實(shí)股持有方式。

收入分紅：該單位改制后， 2004年集中進(jìn)行了分紅，由于稅收優(yōu)惠等原因，分紅量很大，平均到每年投資回報(bào)率超過了100%。

股權(quán)流動(dòng)：簡(jiǎn)單規(guī)定了“股隨崗走”的大原則，未設(shè)定預(yù)留股蓄水池。

需求及診斷

完成了體制改革后2004-2007年，得益于整體的宏觀投資環(huán)境，這3年間該企業(yè)取得了突破性的發(fā)展，產(chǎn)值規(guī)模增長(zhǎng)率達(dá)到50%以上，人均產(chǎn)值50萬以上。

但在發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也開始顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下一些方面：

問題一：“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時(shí)起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報(bào)酬，這對(duì)2002年后的新員工造成了極大的不公平感。

問題二：新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系，這種關(guān)系嚴(yán)重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。

問題三：股權(quán)性收入〉工資性收入——對(duì)于擁有股份的老員工來說，由于股權(quán)分紅過高，導(dǎo)致老員工對(duì)于工資、獎(jiǎng)金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵(lì)作用，反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也無從建立“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制。

問題四：股份的靈活變通機(jī)制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時(shí)流動(dòng)上存在操作性障礙;更為重要的是，缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對(duì)歷史遺留問題的解決(比如本次提及的新員工加入持股范圍問題)，但是也會(huì)一直陷入“老問題解決，新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中。

當(dāng)然，除了以上的四大問題，該企業(yè)的員工股權(quán)激勵(lì)也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容：例如持股方式的單一、股權(quán)管理機(jī)構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。

解決方案

公司項(xiàng)目組進(jìn)駐該企業(yè)之后，通過訪談、問卷調(diào)研、同行調(diào)研、與企業(yè)高層人員的溝通探討等一系列工作之后，總結(jié)和歸納出了該企業(yè)現(xiàn)有股權(quán)體系存在的問題，并結(jié)合該企業(yè)所處行業(yè)的分析，及標(biāo)桿案例的比較，以企業(yè)未來發(fā)展為主要的目標(biāo)導(dǎo)向，開展了以下一系列的工作。

第一步：以貢獻(xiàn)為核心，重塑企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向

現(xiàn)代企業(yè)一切利益的分配都是基于企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，有價(jià)值創(chuàng)造才可能有實(shí)際意義的各種利益分配。設(shè)計(jì)院的價(jià)值創(chuàng)造不同與一般的企業(yè)，主要元素是“人”而不是“資”，企業(yè)的發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造更主要的是以“人”為決定因素。

通過與客戶經(jīng)營層及中層的多次溝通，達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，即：對(duì)于“人力資源”的價(jià)值評(píng)估，貢獻(xiàn)是唯一標(biāo)準(zhǔn)，并且對(duì)于人員的貢獻(xiàn)應(yīng)從橫向與縱向兩個(gè)角度加以衡量。

橫向角度：不同崗位類型之間創(chuàng)造的價(jià)值高低——同一級(jí)別崗位由于工作性質(zhì)的不同給企業(yè)創(chuàng)造了不同的價(jià)值，應(yīng)加以區(qū)分。

縱向角度：歷史貢獻(xiàn)與未來貢獻(xiàn)的價(jià)值高低——?dú)v史創(chuàng)造的貢獻(xiàn)與未來能夠創(chuàng)造貢獻(xiàn)的潛力，應(yīng)全盤考慮。

第二步：在確定以“貢獻(xiàn)”為核心標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值導(dǎo)向下，對(duì)現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行全面調(diào)整。

調(diào)整思路框架如下：

2.1 “重新評(píng)估”的人力資本價(jià)值——以崗位為標(biāo)準(zhǔn)重新界定員工持股范圍，明確持股層次和比例

員工持股范圍界定中存在的不公平現(xiàn)象是核心問題，必須予以解決，因此調(diào)整建立了以崗位為標(biāo)準(zhǔn)重新界定員工持股范圍。

在重新界定員工持股范圍后，以崗位為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于持股層次和比例進(jìn)行梳理，明確不同層次、不同崗位的持股標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為員工股權(quán)體系調(diào)整的最終目標(biāo)。

2.2 “虛實(shí)結(jié)合”的持股方式——對(duì)于新加入的股東，在兼顧現(xiàn)有股東利益條件下，初始以分紅權(quán)為主要激勵(lì)方式，條件成熟逐步轉(zhuǎn)為實(shí)股。

由于按照新標(biāo)準(zhǔn)重新界定持股范圍后，肯定會(huì)有新的員工持股，而新持股人員的股份來源無外乎現(xiàn)有“股東轉(zhuǎn)讓”、“增資擴(kuò)股”、“設(shè)立分紅股”三種方式。

公司的注冊(cè)資本金經(jīng)增資擴(kuò)股后現(xiàn)在已高達(dá)1500萬元以上，對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)，從實(shí)際情況和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)來說，完全不需要如此高的資本金規(guī)模，過高資本金會(huì)造成資金的閑置及使用效率降低，影響股東的資本收益率;另外，現(xiàn)有股東出讓股份，也會(huì)存在相當(dāng)大的問題，實(shí)際操作中會(huì)比較困難。

2.3 令股份“活起來”的靈活流動(dòng)機(jī)制——完善和細(xì)化“股隨崗走”的內(nèi)涵，形成股份流動(dòng)規(guī)則。

對(duì)于股份的新持、轉(zhuǎn)讓價(jià)格、受讓方條件、操作步驟、紅利歸屬等因素進(jìn)行了詳盡的規(guī)定，考慮到了各種可能的情況，做到未來股份的“能進(jìn)能出，能上能下�！�

作為股份流動(dòng)的載體，也設(shè)定了預(yù)留股，便于當(dāng)期股權(quán)的流動(dòng)操作并為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展做好儲(chǔ)備

2.4 “張弛有度”的科學(xué)分紅比例——調(diào)整現(xiàn)有的分紅比例和分紅方式。

根據(jù)了解的行業(yè)普遍數(shù)字，一般設(shè)計(jì)的單位的員工投資以2-4年收回為宜，投資回報(bào)率在30%-50%左右，我們對(duì)客戶目前的分紅水平進(jìn)行了調(diào)整，減少了分紅比例、對(duì)每年定期分紅等方式加以了調(diào)劑。

第三步：輔以行業(yè)標(biāo)桿案例的比較研究等，協(xié)助客戶對(duì)員工進(jìn)行普遍的宣傳工作，以保證新的股權(quán)體系順利實(shí)施。

對(duì)現(xiàn)有股權(quán)體系進(jìn)行導(dǎo)向上的調(diào)整，是一件艱難的工作，對(duì)于這個(gè)問題的解決，我們主要從兩個(gè)方面加以輔助：

一是股權(quán)優(yōu)化體系方案的再溝通與調(diào)整：通過對(duì)客戶各層員工的思想摸底工作，我們對(duì)新的股權(quán)分配方案進(jìn)行了調(diào)整，以保證其可實(shí)施性。

二是協(xié)助客戶從行業(yè)的角度開拓員工視野，灌輸新的觀念與思想。

實(shí)施效果

客戶采用了更加科學(xué)，同時(shí)兼具現(xiàn)實(shí)性的調(diào)整方案，并順利推進(jìn)實(shí)施，于2007年完成了二次改制，即股權(quán)體系的調(diào)整，并設(shè)定了專門的股權(quán)管理機(jī)構(gòu)，便于今后工作順利開展。調(diào)整后的客戶股權(quán)結(jié)構(gòu)為董事長(zhǎng)28%，4名董事23%,骨干員工34%，預(yù)留股15%，此外還有少量新進(jìn)員工的分紅股。各層級(jí)之間進(jìn)一步拉開了持股層級(jí)，解決了上文中提到的重要問題，員工的積極性和工作效率得到了顯著的提升，老員工對(duì)于所持股份的責(zé)任感增強(qiáng)，新員工由于分紅股的取得，以及到規(guī)定年限后，轉(zhuǎn)為實(shí)股的制度，也大大提高了主動(dòng)積極性。

我們的體會(huì)

無論國內(nèi)國外，員工股權(quán)激勵(lì)向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn);做得不好，則有可能給企業(yè)帶來混亂。想通過股份的下放和重新分配達(dá)到提高人員凝聚力、積極性的效果，事實(shí)上并非易事。

俗話說“一碗水要端平”，聽起來容易，做起來則相當(dāng)困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價(jià)值導(dǎo)向，科學(xué)完備的股權(quán)管理機(jī)制，工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡，老人歷史貢獻(xiàn)與新人未來潛力的輕重抉擇。

約束與激勵(lì)永遠(yuǎn)處于天平的兩端，對(duì)于企業(yè)的員工來說，只有當(dāng)其所受的約束和激勵(lì)達(dá)到平衡時(shí)，才能夠忠誠、主動(dòng)的為企業(yè)貢獻(xiàn)出最大的價(jià)值。