如何避免績效管理中的誤區(qū)

　　個人的績效管理

　　雖然關鍵績效指標的要點眾多，但是對于個人的績效考核，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關鍵績效指標。例如很多企業(yè)對于員工的考核都有以下的指標：有否完成領導交付的任務。此指標在特性測試中有幾項是過不了關的，例如它不可量化（除非是領導交付任務的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由于一天當中領導交付的任務可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務一一記下來，再看看哪一項已經(jīng)完成）等等。

　　實際上，一般的情況只有三類的崗位有關鍵績效指標：部門的負責人、銷售人員和項目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標。

　　那么對于個人的績效考核應該怎么做？企業(yè)可以考慮以下兩個做法：

　　1． 比較簡單的辦法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的發(fā)展重點及要完成的任務。這方法的優(yōu)點，是被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點是在企業(yè)里沒有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考核的方法都可能不一致，容易造成不公平的現(xiàn)象。
　　2． 用統(tǒng)一的能力模型框架（Competency Model），對每個崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進行考核。此方法的缺點是設計比較復雜，操作的成本也相對較高；其優(yōu)點是統(tǒng)一，同時亦向管理層提供比較全面的參考，協(xié)助其在招聘及培訓時尋找所需要的技能。

　　相配套的激勵體系

　　一個設計再好的績效管理體系，也需要配上相應的激勵體系，以鼓勵及懲罰表現(xiàn)好與壞的員工。激勵的手法眾多，主要視企業(yè)的承擔能力、行業(yè)特性與員工的取向而定。

　　值得討論的是近年來比較流行的員工期權。根據(jù)美國的一個調(diào)查顯示，利用員工期權作為激勵手法的企業(yè)，其運營效果是比其它沒有期權激勵的企業(yè)較好的。

　　員工期權的優(yōu)點確實不少：

　　* 減少企業(yè)在工資成本上的開支；
　　* 由于員工在期權上的獲利，在某程度上是與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，無形中形成了員工致力為企業(yè)創(chuàng)利的精神；
　　* 通過控制期權的可套現(xiàn)年限，達到長期挽留員工的目的等。

　　但由于國內(nèi)的股票市場相對國外而言，成熟度較低，股價的變動與業(yè)績的表現(xiàn)未必掛得上鉤，造成期權持有者均抱著比較短視的態(tài)度，急于套現(xiàn)。這樣一來，期權本身能起到多少激勵員工為企業(yè)創(chuàng)利的作用存在疑問。再加上目前有關期權的法律還在完善的過程當中，要實施期權的企業(yè)宜三思而行。

　　由于以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業(yè)在進行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉(zhuǎn)變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達到理想的效果。因此，在考慮一個集成化的績效管理體系時，轉(zhuǎn)變促成是不可缺的少的考慮因素。

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