日本企業(yè)生產(chǎn)管理的價值何在？

――訪問日本豐田汽車公司有感

    2000年以來，全球汽車年均增量超過300萬輛，以此速度發(fā)展，全球汽車總量已經(jīng)達到6000萬輛。在這個活躍的市場里，今天的日本豐田早已非當年靠低價搶奪市場的阿蒙，而是建立了卓越的全球產(chǎn)銷體系的行業(yè)領(lǐng)導者。在通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒等傳統(tǒng)歐美廠商相繼出現(xiàn)市場份額或贏利性危機之時，豐田以對手望塵莫及的成本控制、利潤率和品牌認知度蒸蒸日上，不斷挑戰(zhàn)行業(yè)的既有體系，并有可能在今后幾年中超過全球第一的汽車制造商通用汽車。

    豐田汽車的業(yè)績令人肅然起敬，對于商業(yè)領(lǐng)導者而言，這又是特別值得認真思考的問題。由于兩國經(jīng)濟與文化的深刻聯(lián)系，中國企業(yè)如何從日本企業(yè)身上學習寶貴的商業(yè)管理經(jīng)驗，改善自身思想理念以及經(jīng)營體系，更具有重要的現(xiàn)實意義。豐田生產(chǎn)模式(TPS)的核心就是降低成本，消除浪費，提高品質(zhì)，不斷改善。最近，我隨一個中國企業(yè)家代表團專門拜訪了豐田汽車公司，通過實地考察，對TPS的內(nèi)涵和外延有了進一步的感悟和體會，最突出的感受是，日本企業(yè)的經(jīng)營模式和生產(chǎn)體系之所以能夠在世界范圍內(nèi)取得如此卓著的成就，是由于日本企業(yè)與西方不同的獨特領(lǐng)導力和管理理念所致。

    不同的領(lǐng)導力和管理方法將導致不同的結(jié)果。在豐田的案例中，值得我們反思的是，究竟是哪些不同造就了豐田的輝煌？

    領(lǐng)導自上而下，管理自下而上

    豐田生產(chǎn)體系的核心來自于公司上層領(lǐng)導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設(shè)計。但是這種領(lǐng)導理念絕不僅限于戰(zhàn)略的制定和制度的規(guī)劃。優(yōu)秀的管理自下而上，一個優(yōu)秀的管理者必須要重視現(xiàn)場管理，親自深入到生產(chǎn)系統(tǒng)的基層中去，對人、設(shè)備、物品和操作的每一個細節(jié)有清晰的認識。現(xiàn)場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設(shè)備(Machine)、計策(Measurement)達到最佳成果，產(chǎn)生效益和質(zhì)量。

    在日本企業(yè)中，中層管理者被稱為監(jiān)督者。其職能就是在現(xiàn)場把握種種狀況，每月至少開兩次質(zhì)量小組會議，對產(chǎn)品質(zhì)量、材料、設(shè)備和浪費的消除進行討論，從而改善生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率。豐田公司認為西方管理體系往往把管理權(quán)和領(lǐng)導權(quán)放在高層，對員工采取發(fā)號施令的態(tài)度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現(xiàn)場管理完全失控，不了解生產(chǎn)流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。而豐田公司生產(chǎn)體系所注重的現(xiàn)場管理，能夠把質(zhì)量控制體現(xiàn)在生產(chǎn)過程之中，體現(xiàn)了中層管理者的權(quán)力。這種對細節(jié)的熟悉和掌握保障了豐田產(chǎn)品一貫的高質(zhì)量和低成本。

    生產(chǎn)的本質(zhì)是人才的培養(yǎng)

    豐田公司的文化認為，企業(yè)的核心力量是企業(yè)的員工，特別是一線工人。不論采用如何先進的現(xiàn)代化工藝技術(shù)，沒有員工的能力和熱情以及對工作內(nèi)容的熟悉和把握，企業(yè)不可能完成生產(chǎn)任務。同樣，先進的技術(shù)難以徹底解決產(chǎn)品質(zhì)量中的復雜問題，而每一個員工的能力和特性往往能夠在經(jīng)驗和協(xié)作中攻克具有技術(shù)難度的課題，解決現(xiàn)實中的各類問題。在豐田，領(lǐng)導力不是上層的空洞體會和戰(zhàn)略制訂，而是體現(xiàn)在員工的知識技能和主觀能動性。一般員工不再是簡單的機械操作者，通過培訓和小組活動，不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強。因而在日本，這一現(xiàn)象被稱為“藍領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。

    為了達到這一目的，豐田公司的上層管理者要定期到各工廠輪流開會。會議結(jié)束后，主管副社長及其他高管查看生產(chǎn)現(xiàn)場，讓流水線上的段長發(fā)表對辛苦工作的成果體會。這些高級管理人員會對一線的普通工人表達他們的敬意和贊許：“你們干得好，你們辛苦了�！边@樣對基層員工的不斷激勵，是產(chǎn)生與美國式生產(chǎn)管理巨大差異的微妙因素。
 
    領(lǐng)導的核心是消除浪費和不斷改善

    豐田管理模式最為突出的一個特征是標準化的即時生產(chǎn)(Just-In-Time，JIT)。

    日本人不認為美國制造業(yè)過分重視營銷、財務管理可以給企業(yè)帶來最終價值，也不認同戰(zhàn)略的重點在于營銷的差異化。相反，豐田管理者認為，制造業(yè)最大部分的增值應該來自于現(xiàn)場管理的科學性和合理性。而現(xiàn)場管理的核心是JIT 。

    所謂即時生產(chǎn)就是在必要的時間，運用必要的原材料，生產(chǎn)出必要的產(chǎn)品。這樣的生產(chǎn)流程不能造成任何浪費，包含任何無意義的勞動和無效工作。在生產(chǎn)管理的過程中，通過對無謂浪費的消除和對質(zhì)量、效益的改善，使得生產(chǎn)過程得以科學化和標準化。豐田公司善于通過質(zhì)量小組討論以及其他現(xiàn)場管理的活動對產(chǎn)品優(yōu)化創(chuàng)新的過程進行優(yōu)化，產(chǎn)生出巨大的效益，成本也因之降到最低。對比臺灣生產(chǎn)管理中的“微笑曲線”，會發(fā)現(xiàn)豐田的曲線是倒轉(zhuǎn)的，即強調(diào)了生產(chǎn)和組裝的環(huán)節(jié)，而這一差異正是企業(yè)績效差異的源泉。

    豐田生產(chǎn)體系中所提出的浪費是指生產(chǎn)過程中多余的花費，他們通過科學的現(xiàn)場管理不斷優(yōu)化，產(chǎn)生出消除浪費的拉動式生產(chǎn)而非推動式生產(chǎn)。JIT的核心思路是生產(chǎn)由顧客的需求和訂單而定，而顧客的需求是多樣化和不平衡的，因此必須使產(chǎn)品根據(jù)客戶需求來定制生產(chǎn)進程，降低庫存，使生產(chǎn)流程完全符合市場的變化。這樣的改進使得物流和庫存的成本大大降低，而標準化生產(chǎn)與自動化技術(shù)的提高有效地把企業(yè)的軟件和硬件相結(jié)合，真正發(fā)揮了現(xiàn)代化技術(shù)和人的主觀能動性的互補優(yōu)勢。

    通過現(xiàn)場參觀和反思, 我們觀察到一個不同于西方管理體系的豐田管理模式。它尊重人的作用，注重在生產(chǎn)過程和現(xiàn)場管理中的細節(jié)，通過小組質(zhì)量活動，提高一線工人和中層管理者的領(lǐng)導力和管理水平，而JIT則為內(nèi)部生產(chǎn)和市場需求建立了科學化的通道。中國當前已經(jīng)成為世界制造業(yè)中心，生產(chǎn)管理將成為中國企業(yè)亟待解決的核心問題。豐田模式能否運用于中國企業(yè)并助力其騰飛，需要中國企業(yè)家結(jié)合商業(yè)現(xiàn)實認真反思。